《关键冲突》适合不善于处理各种冲突的人学习

面对员工对于组织命令与组织章程的消极、懈怠甚至抵触,大多数管理者往往会向更上级寻求更多的奖励资源或者惩罚的权力,或者通过出书、演讲,包装和提升自己的个人魅力。但这样是否就能让员工去做你想让他们去做的或者说是他们应该做的事情?  “我对动机的理解是,只要抓住对方的耳朵然后飞奔,他们的身体肯定会寸步不离。”这是组织行为学大师科里·帕特森在《关键责任》一书中的一句引语,但显然,尽管每个人都明白这句话说的是关于执行力驱动的问题,但绝大多数人都会误解这个“揪住耳朵”的真正含义。  没有人怀疑执行力对于组织管理的关键作用,但许多管理者却并不清楚驱动执行力的关键是什么。  人人都是自私鬼  事实上,一个组织乃至一个人的绝大多数的失败,都源自不愿去做而非没有能力去做某些正确的事情。例如讲究卫生才能身体健康,认真遵守生产流程和细心检查才能避免和减少残次品,对投诉客户更耐心才能减少客户的不满情绪……也就是说,大多数失败都是源自不为,而非不能;而且即便是不能,也大多源自长期的不为,如任何人都明白只有认真学习、认真培训才能在考试或工作中取得好的成绩,但很多人还是因为缺乏努力学习、培训的动力而庸庸碌碌。  面对员工对于组织命令与组织章程的消极、懈怠甚至抵触,大多数管理者往往会向更上级寻求更多的权力,他们认为:只要拥有更多的奖励资源或者惩罚的权力,员工们就会因为害怕或者被奖励所诱惑而更“听话”。稍微复杂一些的想法和做法是:行使惩罚与物质激励等“硬实力”不是万能的,个人魅力的“软实力”更重要,于是很多管理者尤其第一把手都喜欢通过出书、演讲,包装和提升自己的个人魅力……  但这样是否就能让员工去做你想让他们去做或者说是他们应该做的事情?无论是否做过管理者,大多数成年人都有过这个经验和告诫:吓唬和物质奖励,往往都无法使得小孩真正用心和持续去做他应该做的事情。而在孩子眼里,父母几乎拥有无限的惩罚和奖励权力与资源,父母也无疑是孩子眼里最具魅力和信任的人,但大多数父母仍然都抱怨孩子“不好管”。  你能比父母权力更大、魅力更强吗?由此可见,对于组织管理者来说,组织权力和个人魅力对于解决问题来说并无多大帮助。但为什么会这样?  举个例子,当那些曾被父母抱怨“不好管”的孩子上到高中时,很多都会有过被恋人欺骗的经历──他并没有忘记要开车带你去参加舞会,也不是因为突然得了什么重病,他只是在最后一分钟改变了主意而已。结果,他开着野马车从你家门口呼啸而过,车上坐着刚从加州搬到此地的风尘女,任由你手中握着已经凋谢的花朵,呆坐在家门口伤心不已。  在谈及动机时,我们脑中便会浮现出此类自私卑鄙的小人。那些故意违反承诺的家伙,为什么会让我们感到如此难受?因为他们不在乎我们,他们不会体会我们的愿望和需求,不会设身处地地为我们着想。但想想看,难道生活不是这样的吗?如果朋友、家人、同事甚至是老板都能钻到我们的脑袋里一窥究竟,理解和支持我们的梦想,世界岂不是会变得像圣经里说的“到处流淌着牛奶和蜂蜜”那样美味多滋吗?那还需要管理学和管理者干什么?如果真的这样,管理者们只能更加抱怨这个让自己失业的社会——记着,警察永远不要抱怨小偷太狡猾。  再想想,当我们在被强迫去爱、去迎合自己不爱的人、去做自己不想做的事情时,又何尝不会变得如此虚伪和自私?  没错,人人都是自私的,私利才是让人心甘情愿去做事情的根本动机。那么我们该怎样让被管理者产生行为动机呢?在确定正确的做法时,首先需要从内心排除你对最常见的三种错误做法的留恋,也就是真正认识到:个人魅力、权力和奖赏这三种常见方式并不能有效解决动机问题。  这些方式都有可能改变人们的观点,因此也有可能改变人们的行为方式。但不幸的是,依靠这些轻率的做法解决问题是很危险的,而且无法长期维持对行为动机的影响。  个人魅力不可靠  实际上,每天生活中的行为动机都是非常细微的,基本上从来不用搞什么领袖气质那一套,也不用准备什么长篇大论的台词。尽管如此,认为个人魅力可以有效驱动他人的错误观点却非常普遍。各种图书和影视节目都在向观众传达着这种意识,让他们对其中的光辉形象钦佩不已。例如,在冷战片《红潮风暴》中,在面对即将引发世界大战的紧急关头,丹泽尔·华盛顿扮演的海军军官对潜艇上的无线电发报员就来了这么一段“慷慨陈词”。  这个发报员必须修好潜艇上的电台并和指挥部联系,以确定是否要发射导弹。如果他失败,潜艇指挥官就必须在无法确认信息真伪的情况下发射核导弹,造成敌方的报复,最终摧毁整个世界。  幸亏这只是一部虚构的电影,如果是在现实生活中面对如此之大的压力,估计那位倒霉的发报员就会崩溃。实际上,这项任务的压力是如此之大,任何明智的管理者都会尽自己的一切努力为下属提供支持。不过,电影编剧也是人,他们也会犯基本归因错误,把发报员塑造成一个不需要其他人帮助的角色。在电影中,这位发报员需要的是行为激励。显然,他没修好电台是因为他还有比拯救世界更重要的事情要做。  丹泽尔发表演说,发报员深受激励,当然,观众们报以热烈掌——这便是个人魅力制造出的戏剧效果。但是,这一幕实际上和领导术并无多少关系。要想成为有影响力的人,你完全不必煞费苦心地去营造什么个人魅力。  正如一个人单纯依靠外包装打造光环,在现实生活中很难得到相濡以沫、互为知己的真爱——尽管他们往往会拥有无数单方面追求他们的狂热粉丝。  权力强迫更不可靠  当然,依靠暴力更不可能得到真爱。  心灵和意志上的改变,源自于人们对行为意义的深入理解和全新认识。赤裸裸地动用权力去命令别人,这样做可以支配他们的身体,甚至可以让他们以新的方式行动,但很难让对方心悦诚服地配合,从而带来真正意义上的自发的、深远的行为驱动。  这个道理看似简单,但实际上很多管理者(无论是家庭还是企业的管理者)并没有意识到这一点,他们在每日工作或生活中总喜欢滥用权力,以此作为激励他人行为的最佳手段。在使用这一手段时,他们从来不做过多解释,固执地认为这才是改变人们对现有结果认知的最简单的做法,即为他们设定的痛苦结果。这种思维方式经常表现为以下形式:“你要是不能按时完成这项工作,就等着被炒鱿鱼吧!”“你要是再敢跟我顶嘴,整个暑假都别想出门!”  我们为什么会下意识地迫使别人行动?因为在评判他人的行为时,人们经常使用的是品质分析法而不是环境分析法。如果有人给我们带来了巨大的痛苦,我们会认为这个人本质就是坏的。他们带给我们的影响越糟糕,我们对其性格品质的假定就越离谱。我们认为这些人天生就是极其自私的,他们甚至以我们的痛苦为乐,待人冷漠无动于衷已经算是他们最好的表现了。最令人讨厌的是,我们认为他们只能表现出自私的一面,自私就是他们骨子里与生俱来的品质。它不是选择的结果,而是内心潜在的必然冲动。  这种品质分析法的影响是显而易见的。对我们来说,个人绝不会通过耐心和长期忍受的方式来改变其性格。  但即便我们面对的是根深蒂固的性格缺陷,就必须使用恫吓威胁的手段吗?如果这么想,你就已经开始步入歧途了,或者说我们应当把它们视为一个危险信号。我们越是觉得应当迫使他人行动时,事实就越发证明我们的想法有问题。用演员乔治·克斯坦萨(George
Costanza)的话来说就是:“问题并不在于对方,而在我们自己身上。”  必须提醒大家,当你感到怒火中烧,很想用权力或淫威对他人施加影响时,脑中必须马上拉响警报。如果不能及时控制这种冲动,最后肯定会付出惨重代价。  强迫,首先会损害人际关系。每当我们决定动用权力迫使别人作出改变时,特别是在我们感到开心或急躁的情况下,这种关系会从互相尊重、互相信任为基础的良性伙伴关系,转变成需要不断监督对方的城管和小贩之间的关系;另外并由此营造出凄凉孤独的工作环境,同事之间谈笑风生的场面随之而去,彼此之间坦诚相待解决问题的情形不复存在。  其次,强迫行为会导致抵抗。当我们迫不及待地采用强迫手段影响他人的行为时,人们会下意识地认为,我们这样做是因为我们认为他们具有不好的行为动机,认为我们不尊重他们。此外,这种做法还会传达出这样一个信号,即我们只在乎自己的目标,毫不考虑对方的目标。换句话说,这种做法会破坏安全氛围。当安全感消失之后,对方马上会变得高度自我防御,最后表现为毫无原则地抵制我们的观点。  再次,强迫行为缺乏持久影响。20世纪30年代中期,库特·卢因(Kurt
Lewin)及其同事展开了一项很有意思的调查,这项调查彻底终结了一个普遍流传的观点,即权力可以带来持久性的结果。调查者把受试的管理人员随意分为三种管理类型,即专制型、不干涉型和民主型。根据各自被指派的类型,受试者负责领导一个生产团队。不出研究者的预料,当管理者在室内时,专制型(权力式)管理团队的产量最高;与此相反,当管理者离开时,强迫行为下实现的产量最低。  也就是说,如果人们仅仅是因为害怕管理者才工作的,那么当恐惧感消失时这种强迫式动机也会随之消失。  外部奖赏也不可靠  事实上,对于强迫与处罚手段,现在大多数管理学理论研究者和管理者都已经持否定观点,更多的管理者则喜欢用奖励手段去实现组织目标,以实现所谓的双赢和快乐管理。而即便是一些平庸的家长们也早就意识到了这种做法的危害性:外部奖励手段并不能解决问题,不能代替内在驱动实现改变行为的目标。  例如,如果你想让孩子好好读书或是喜欢上阅读,有什么好办法可以把他们的目光从电视或游戏机转移到书本上呢?有不少家长选择掏钱奖励孩子阅读,他们的想法很简单,只要付钱孩子就愿意读书,只要孩子们读起书,他们自然会喜欢上阅读。但不幸的是,外部奖励往往会扼杀内心的满足感,这些孩子读书的目的是得到零花钱,而不是为了阅读本身。因此,一旦你不再支付现金,他们马上就会丢掉书本。  与此类似,如果你一直使用某种奖励方式鼓励人们去做本来就是他们份内的事,希望这样能让结果组合变得更好,这种做法其实很危险,因为它会破坏甚至摧毁这件工作带来的内心满足感,而且会把人们的注意力从工作本身的合理原因转移到其外部奖励条件上去。当管理者长期使用这种做法时,外部奖励会让人们混淆工作的真正目的。因此,一般认为,特别的奖励应当留给特别的工作表现,而不是随便用。  那么,除了这种特别的情况,在一般情况下应该如何解决执行力的驱动问题?由于人的自私性,当任务对员工缺乏动力时,盲目依靠权力、奖惩资源的扩大和个人魅力的包装,并不能持续、有效提高执行力。  事实上,权力、奖赏和个人魅力等方式上的问题并不在于它们根本无效,也不在于这些手段不应当被使用,而是在于管理者总是不假思索地将其作用在员工本来就应该完成的任务上。他不知道实际上还有更好的方法激励他人的行为。  仔细观察那些在同事和家人眼中公认的善于处理问题的高手,会发现:他们总是通过改变他人观点的方式来改变其行为。这些人其实都明白,靠行使领导权力或提供奖励的方式,确实能在短期内和浅层次上鼓励人们行动。但他们更加清楚的是,通过对个人、社会和结构这三个方面进行探索,一定可以找到更好地激励他人行动的因素。  这些因素,其实就是和任意特定行为相关的自然结果。例如,“如果你无法有效地控制糖尿病,以后很可能会被截肢!”这就是错误行为的自然结果,告知这个结果足够了,而没必要和病人说:“如果你继续吃糖就关禁闭!”这反而会让人产生逆反心理。  这就像很多家长看到女儿喜欢上了一个不值得喜欢的人,便粗暴地说:如果你和他好,就不认你这个女儿,结果反而促成了很多私奔。华人经济学家张五常曾说:突破规定限制,是每个人本能的欲望——没错,当一个人在“游客止步”的地方看到一处普通的风景,很有可能获得比在常规旅游区看到的奇特风景更大的快感!  首先要设法揭示“自然结果”  我们的社会行为会涉及一系列事件,这些事件的影响范围可以是一个人,也可以是数百万人。可以说,结果组合便是由系列事件构成的,在这些结果中有一个名为“自然结果”的子集,它是不受任何权威力量影响独立存在的。与此对应,带来这种结果的解决方式不需要任何强迫、武断决定或个人魅力。有了它,父母不用再厉声喝止孩子的错误行为,老板不用再动辄以处分作为威胁员工工作的手段。这是因为,自然结果不但总是存在,而且永远都是潜在的激发行为动机的方式。  当然,结果会自然发生,但有时却不易觉察,这主要有两种情况:一是具有长期影响而短期无法觉察;另一种自始至终悄无声息地出现,例如很多人被查出得了癌症后仍然不清楚到底是因为饮用水问题还是家族遗传或者外部辐射导致。也有很多人直到员工跳槽,仍然不知道是因为待遇原因还是办公室政治。作为管理者要做的就是帮助对方尽早清楚地认清他们自己无法看到(或记起)的结果,具体有以下五种做法:  第一,阐述当前价值。在和对方分析、探讨各种行为结果时,应注意对对方来说最核心的价值,即他们最关注什么?这才是你能发挥最大影响力的地方。接下来,应当帮助对方了解这样一个事实,即你的提议可以让他们更好地实现自己期望的价值。只要你能营造出足够的安全氛围,就可以开诚布公地和对方探讨各种价值问题。举个有些粗暴的例子,医生是如何劝说已经做过两次胃旁路手术却继续暴饮暴食的患者?“老兄,你的饮食习惯真的该改改了,否则你的老婆会属于你的情敌,孩子也会被他虐待。你有没有关注过这个问题呢?”  阐述和衡量当前价值的一个最直接手段,是联系当前的奖励。虽然一开始就讨论奖励并不是最好的方式,但最后你还是会和对方谈到奖励问题。这样做可以让对方认识到满足特定期望给自己带来的好处,如职位升迁、影响力增加、存款变多或是风险下降等。  第二,衡量短期收益和长期损失。向对方说明短期享受和长期问题之间必然存在的联系。例如:“要是你继续看电视不去写作业,成绩就会越来越差,以后没法进入好学校,没法找到好工作,就会永远也开不上自己的保时捷。”  第三,突出长期利益。这一点也是抚养子女或企业处于创业期时比较常见的问题,同时也是衡量终生成就的最佳指标。如果人们可以忍受当前面对的小困难,为了实现更远大的目标放弃眼前的享受或回报,那他们的生活必将越来越美好(减肥、学习等活动莫不如此)。曾有研究者在每个孩子面前放一块软糖,告诉他们自己要出去一会儿,如果回来的时候他们没有吃掉糖果,便会得到另一块软糖作为奖励。经过多年跟踪调查,研究者发现那些能够忍受诱惑等待自己回来的孩子在人生道路上取得的成就远远大于那些马上把糖果吃掉的孩子,无论从哪个角度对比,结果都是如此。因此,为了帮助对方坚持正确的行为,你必须打消他们对短期利益的过度渴望,让他们学会关注长期利益。  第四,祭出潜在受害者。这一招也许最能取得普遍效果,却也最容易被忽视。正如当你替别人带小孩,往往比带自己孩子更紧张(如果把人家孩子磕着了,你的压力往往会比自己孩子磕着更大),描述某种错误行为对他人造成的意料之外的难以预见的不利影响,往往能创造更大的责任动机。例如,在家庭生活中,父母可以说:“露易丝,你知道吗,当你拿弟弟的体重开玩笑时,他躲在房间里哭了整整一晚上。我知道,你不是故意去伤害他的,对吧?”在工作场合中,管理者会谨慎但明确地指出错误做法对公司各方带来的结果:“看,你的失误导致大家都得放弃休息加班,患高血压的老板已经两天没合眼了……”  第五,利用第三方的观点。毫无疑问,无论从法律效力还是说服力上,第三方观点的权威性经常都是当事人不能比的。利用第三方观点有两种基本方式:请第三方人士来与对方交流;说明某个特定行为的社会影响,可以描述某个人的行为在其他人眼中的看法,例如:“很多人都觉得,看起来你好像并不在乎整个团队的表现”,“乔布斯最喜欢的员工,就是A那种类型的(前提是对方是乔布斯的粉丝而非鄙视者)”。  记住,在谈及我们的经历时,我们的个人看法总是片面的。因此,你必须帮助对方学会从另一个角度观察自己的行为。  另外需要记住的是,无论采用什么手段,在努力说明行为结果时,必须保持对话的顺利进行,让交谈双方的信息以坦率自然的方式持续性流动。  必要时也必须使用处罚措施  有时管理者尝试了各种更“科学”的手段,但仍无济于事,这时就不得不考虑采用大棒手段来惩罚对方的错误了,但处罚行为必须符合以下条件:从组织利益角度,对方所做的事需要立即采取行动;从管理者角度,对方的行为超出了可以忍受的范围,从暗中抵制变成明目张胆地挑战管理者的权威;在解释了行为的结果,已经进行过多次劝告,但你的员工仍然我行我素,对你们达成的协议熟视无睹。面对这些情况,你就需要改变策略。但在采用这种危险方法时,应当牢记以下几点:  第一,掌握足够信息。如果在处罚对方时,你并不清楚他们过去的背景和行为细节,你应当解释他们的做法有何错误之处,声明准备对他们进行处罚,然后再回头解决问题。接下来,你必须和熟悉情况的专业人士商讨具体的处罚步骤。如果你还没搞清楚问题就勒令对方停薪留职,回家闭门思过,最后却发现他们的错误顶多只需要警告处罚即可,那你岂不是说话不算话,又该如何收场呢?同样,这种情况在家庭生活中也很常见,在处罚孩子时父母必须做到言行一致。  第二,注意态度。处罚某人是为了改变对方的错误行为,而不是为了打击对方或者寻求自己的心理平衡甚至以此为乐。为此应当保持严肃的语气,说明按照规定必须采取的措施而不是你的主观意志。注意,处罚别人并不是一件值得庆祝的乐事,不可以流露出自鸣得意的表情。虽然你的身份从合作者变成了执法者,但这绝对不是什么值得沾沾自喜的胜利。  第三,说明下一步。在向对方解释错误行为造成的结果时,注意说明如果对方继续这种做法可能出现的后果。向其说明下一阶段的行为结果,有助于让对方了解事实并产生行为动机,还能消除误解,免得当员工接到意外的处罚时抱怨:“没人跟我说过这样做会被公司开除啊!”  第四,一视同仁。在处罚员工时,注意不要偏袒某个人。如果某个员工的某个行为每次都让你感到不爽,但同样的行为发生在别的员工身上时你并不在意,这种做法很不公平。当你对某人实施处罚时,其他人首先关注的是你的做法是否公平。因此,尽管不同员工的屁股厚实程度不一样,但你抡棒子的力道却一定要相同。  第五,在坚持一视同仁的原则时,另一个关键是面对压力不要退缩。你一定要按照规定完成处罚,不能因为对方的反抗或者外部的干预而打退堂鼓。如果你摇摆不定,不但影响公平性,而且会给人们留下色厉内荏的印象。  避免将对话与威胁错位  我们之所以称处罚手段在“必要”时才能使用,因为它有着不可弥补的“负能量”。而也正是因为任何高明的管理者都有被迫使用这个手段的时候,所以任何人都会对管理者使用惩罚手段抱有先天的戒心,并因此经常会把“自然结果”的讨论理解为惩罚性威胁,尽管讨论行为结果和威胁对方是两种完全不同的行为,两者之间有着明确的界限。  而且,管理者本身在执行中也会使得这个界限发生错位,这主要源于管理者动机的不正确。比如你的动机是惩罚对方,或者是以描述他人错误行为的可怕后果为乐,讨论自然就会变成威胁对方。而正确的动机应当是以一种互惠的方式解决问题,除此之外的做法都会导致对方陷入沉默或暴力应对的结果,而不是积极顺从地配合你实现目标。  当你的动机是正确的,而对方把你对行为的结果误解为一种威胁时,这两种行为之间的界限也会变得模糊。例如:“要是你无法按时完成任务,为保证不出问题我们以后只会向你分配相关度较低的工作。”这句话就有问题,听起来有些像个人攻击,也有些像工作威胁。  尽管你让对方感到身陷麻烦,而且也许这种体验是以前的领导留给他们的,在这种情况下无论你怎样改善自己的技巧或态度都无济于事,他们还是会认为你的做法虚伪可疑。如果你注意到对方开始变得紧张不安,必须马上跳出来交谈,重申你的明确目标,以此来重建安全气氛。  此时,你首先要告诉对方你的目标是为了解决一个重要问题,你的手段只想告诉他们这种做法的自然结果,然后让他们自己作出是非判断。一旦对方把你对自然结果的分析视为威胁,你应当将其视为一个安全问题,马上着手进行恢复。  恢复安全另一个必要手段是互相增加了解。有时你本人都搞不清楚其个人行为会带来怎样的结果,或者并不明白对方为什么如此难以驱动(其实他很清楚这个做法的自然结果)。当对方陈述问题时他们或许知道一些你并不了解的内情。例如:“是啊,我们可以按你说的去增加工作量,可就怕割草机吃不消。”在讨论问题结果的过程中,你的看法也可能发生改变。或许到了最后,你会发现其实自己原来的要求不对,因此改变让他们按照你的想法去做的念头。  所以,以上说的交流自然结果的手段与理念,同样适用于下属“管理”上级。  作者介绍:戴维·马科斯菲尔德(David
Maxfield)系斯坦福大学心理学博士,研究项目主要涉及医疗疏忽、安全风险和项目实施领域人类行为的影响。艾尔·史威茨勒(Al
Switzler)系着名咨询顾问兼演讲师,主要从事培训和管理指导工作,现为密歇根大学行政开发中心讲师。

“你就是你做的事!”这是人们形成了一个共识。

《关键冲突》

这句话非常贴合人性。

图片 1

因为,在评判他人的行为时,人们通常使用的是品质分析法,而不是环境分析法

  荐 语 

比如,如果有人给我们带来了痛苦,我们就会认为这个人本质就是坏的。对于别人表现出来自私的一面,我们就会偏向于认为,他就是一个自私的人,自私的行为是他性格里的,而不会认为,他的行为是受环境影响作出的选择。

书友们,看到《关键冲突》是不是有点儿眼熟?对头,《关键冲突》是《关键对话》的升级版,因为有一些事已经没法用对话来解决了。

于是,我们会根据他人做的事,推测出对方就是这样的,甚至仅凭一件事,
就推测出对方具有哪样的不好品质。

在生活中,我们总会遇到一些“奇葩”事件。朋友问你借钱一直不还,你已经明示暗示他很多次了,但他还是装作若无其事;老板当初允诺加薪,但每次顾左右而言他,眼看着给老婆的承诺就要泡汤了;你正排着队,有人看都不看直接插到你前面。

这样一来,我们便会对那些人存在敌意、拉开距离。

对于这些违反承诺的行为,意味着我们必须要站出来,让其承担起该负的责任。而且如果处理方式得当,将会带来两个有益的结果:一是问题得到顺利解决,二是人际关系得到提升。

但是,如果这个人是你无法回避的人呢?比如你的同事、你的下属、或者是你的恋人?这样做对于彼此之间的关系没有好处。

大部分家庭、团队和组织冲突的核心就是当事人缺乏面对关键冲突的能力,要么打(简单粗暴)要么逃(回避),结果只会让情况变得更糟糕。

《关键冲突》这本书告诉我们,我们看待事情可以更客观一些。通过了解并改变对方动机,他们的行为自然会发生变化。

如同《关键对话》一样,在关键的利害冲突事件中你一样可以找到恰当的第三条出路,只要你按照本书来做。

当对方未能履行承诺,做了一件你不满意或“不正确”的事情时,透过事件了解背后的动机,才能真正地解决矛盾和问题。

  作 者 简 介 

具体如何操作呢?

科里·帕特森(Kerry
Patterson)著有三部获奖培训作品,曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。2004年,科里获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖,以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。科里在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。另外三位作者

巴菲特的合伙人查理·芒格说:“我想知道我会死在哪个地方,然后永远不去那个地方。”

约瑟夫·格雷尼(Joseph Grenny)、 罗恩·麦克米兰(Ron
McMillan)、艾尔·史威茨勒(Al
Switzler)都是资深的咨询顾问,长期活跃在咨询和演讲领域,为大量企业提供培训和管理指导工作。

在知道“应该做些什么”之前,我们先来看看“不要做哪些”。

  目 录 

书中列举了三种错误的做法:个人魅力、权力和奖赏,这三种常见的方式治标不治本,并不能有效解决动机问题。

Part1自我分析:关键冲突对话之前的准备

真正有效的方法是——改变他人动机。

关键冲突对话的目标和意义

作者通过对那些善于处理关键冲突问题的高手的观察,发现了他们这个共同点。

如何在冲突之前保持理智

这个共同点的原理很简单,“内因才是事物变化发展的根本原因”。人们经常使用的个人魅力、权力和奖赏,这些都属于外部原因,而改变他人观点,才能真正地促使他的行为发生改变。

Part2安全应对:关键冲突如何行动

那么具体应该怎么操作呢?

如何准备关键冲突?

首先,揭示难以察觉的结果。

如何帮助对方付诸行动?

帮助对方认清他们自己无法看到的结果,让他们知道这样做的危害。具体有六种方法:

如何更轻松地让对方信守承诺?

第一种,联系当前价值。首先要找出他们最关注什么,然后,帮助对方了解到,你的提议可以让他们更好的实现自己期望的价值,最后,营造出足够的安全氛围,就可以开诚布公的和对方探讨。

如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗?

举个例子,有一位中年男子因为暴饮暴食造成了重度脂肪肝,妻子劝他很多事,他都当耳旁风。于是,妻子改变了策略,她说:“亲爱的,我真的觉得你的饮食习惯该改改了,你的身体这样,真担心孩子以后只能由我来带,你有没有想过这个问题?”

Part3 展开行动:关键冲突之后的行为

第二种,短期收益和长期损失。告诉对方,这样做短期虽然有短期收益,但是从长远看会失去哪些宝贵的东西。

如何让对方做出承诺并付诸行动?

第三种,强调长期利益。告诉对方,这样做从长远看,会有哪些巨大的收益。

  精 华 解 读 

第四种,推出潜在的受害者。比如指出下属错误行为的后果:不仅仅是他要返工,还会给其他的同事、客户等人带来影响。

Part1自我分析:关键冲突之前的准备

第五种,他人观点。描述他的行为,在他人眼中是怎样的。

关键冲突能否进入正确的解决轨道,准备工作非常重要。在开口之前,你必须确保面对的是正确的问题;必须确保脑中的想法,能帮助自己把对方视为和自己一样的人;必须学会控制自己的强烈情绪。

第六种,联系当前的奖励。要注意,之前说到了单纯的奖励并不能治本,但是在改变他人动机的过程中,可以使用奖励的激励作用。

自我分析

在这个过程中,要注意,一方面要注意对话和威胁之间的界限,让对方了解你是在推心置腹地跟他聊,而不是威肋他如果不那样做,就会要如何。

关键冲突的目标和意义

其次,方法要因事制宜。

选择目标

拿企业来说,

在关键冲突中,当很多问题同时涌现时,就需要弄清楚问题的本质或哪个问题是核心问题。

如果员工不愿意遵守一项新的规范操作,那么跟他们沟通时要注意,他们关心的是为什么要这么做,这样做值不值,沟通要从这方面入手。

【案 例】

而日常工作出现问题时,要分辨他们这么做的原因是不是工作的难度太大?工作内容过于重复,太过无聊?

公司的前台是老板的朋友,经常迟到。老板曾明确告诉她,下次不许迟到。但是,每次她按时上班几天,或许是一周,然后又开始故态复萌,因为前台知道老板因朋友关系而不会处罚她。

而有的员工明明能力不差,但有些安排的事情总是完成滞后,很可能是事项优先排序的问题,要注意跟他们明确这件事的优先级,说明事情的重要性。

表面上这是一个迟到的问题,但是当这个问题反复出现时,就没那么简单了。如果你发现自己一直纠结于同一个问题无法自拔,那很可能就是因为没有抓到本质,忽略了真正需要解决的核心。

总之,不同的问题,不同的应对方式。

* 有助于选择真正问题的实用工具

另一方面,也要了解对方对他这个错误行为的看法,对方听进去了就可以暂停了,不要过度地夸夸其谈。

在日常生活中,由于时间紧迫和激烈情绪造成的压力,大多数人在遇到问题时都无法抓住其中的核心。只是重复解决一些简单的问题,而不是直指问题本质。要想改变这些坏习惯,可以用以下方式。

运用以上方法,我们结合一个例子来讲一讲:

CPR思维法

小梁带着自己和前夫的孩子,和同样离异的小刘重组了家庭。一开始,小刘对小梁的孩子还不错,但是随着时间越来越长,小刘对孩子的耐心也越来越低。他俩经常因为管教孩子的问题发生矛盾。

C就是content内容,P是pattern是模式,R是relationship是关系。这种思维方式,可以消除重复做无用功的问题。具体操作工程就是:

最让小梁不舒服的是,每次她一和小刘谈这个事情,小刘都会暴怒,最后不欢而散。

问题初次出现时,你要和对方讨论的是内容(content),即发生的事实。例如:“昨天你在午宴上喝多了,神志不清,取笑客户让公司丢尽了脸面。”问题的内容只和单独的事件相关,它注意的是何时何地发生了何事。

运用今天的方法,可以这样沟通这个事情。

当问题第二次出现时,你要和对方讨论的是模式(pattern)。例如:“这可是你第二次出现同样的问题了,你答应过这种事不会再发生,现在我觉得你是一个无法兑现承诺的人。”模式表明问题具有历史性,这种历史一旦重现,问题实质便会发生变化。频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测,最终破坏他们对你的尊重和信任。

第一步,对话前30秒是最为关键的,这个时间内,要通过几句话达到两个效果:一是让对方愿意讨论,二是设置安全的讨论氛围。

当问题继续发生时,你要和对方谈论的是关系(relationship),即这样做对我们之间有什么影响。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实,而是对方一系列失望行为已经让你对其失去信任。你开始怀疑他们的能力,鄙视他们做出的承诺。例如:“这件事开始对我们的合作关系已经产生压力了,我担心你已经不再值得信任,无法做到你承诺的责任。”

小梁说:我觉得我让孩子,我和孩子,让你的生活变得越来越不开心了,情况似乎变得越来越差,而不是越来越好。(营造安全氛围,试图尊重对方,说明自己谈话的目的)

要想真正了解关键冲突中经常出现的各种内容问题、模式问题和关系问题,你可以从结果和目的出发来考虑,帮你梳理问题。

”我希望咱们能用一小时的时间好好谈这件事情,我觉得这样做可以让我们回到刚结婚的正常状态。(营造安全感说明共同目标)

* 排列问题的优先顺序

“如果不把事情谈开,我担心我们的关系很难这样继续下去。”(说明潜在行为的结果,找出小刘关心的结果——两人的关系)

通过对问题的梳理,你会得到很多细节。要想在诸多可能的问题中进行挑选,最佳的方式是询问自己内心的真实需求。因为要和另一个人进行交谈,你应当自问一下,对自我,对对方,以及对你们之间的关系有何要求。如果你没有认真考虑这三个方面,很可能会抓住次要问题而忽略主要问题。所以一般而言我们依次选择正确问题的方式:

小刘说:你是在威胁我吗?(对妻子最后一句话产生了误解,认为对方以感情作为要挟)

CPR思维法——关注内容、模式和关系。

小梁:当然不是,你别误会,我没有要攻击你的意思,只是想跟你敞开心扉的谈一谈。(马上跳出谈话内容,利用对比法重建安全氛围)

通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题。

“老实说我们已经很久没有亲近对方,我觉这是一个问题,这个问题完全可以解决,但是首先我们必须坦诚的进行交流才行。”(分析自然结果,联系当前价值,淡化对话带来的短期痛苦,强调对话带来的长期利益,避免对方拒绝交流)

询问自己内心的真实需求,这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系,以此确定最重要的问题。

“虽然谈话不一定非要现在进行,但我认为肯定是要进行的,否则事情只会越变越糟,我担心如果这样下去,我们最后会走不下去。”(联系逃避对话这种错误行为的短期优势和长期劣势)

选择意义

“你但我真的不想这样。”(再次跳出谈话内容,确保对方不会产生误解,把自然结果的分析视为威胁行为)

一般来说,当你身边的人违反承诺时,你会和对方展开讨论,但并非总是如此。

小刘:“好,那就谈谈吧。不过要是你只想指责我,不该责骂孩子不听话,应该容忍他们把家里搞得一团糟,那我可没兴趣听。”

* 当对方行为明确违反承诺时

小梁:“对不起,我知道我很多时候要求太高了,关于孩子的问题,最近我是太为他们护短了,结果让你感觉我是在责怪你,不理解你,我想如果我们得好好谈谈,一定能找出更好的解决办法,你看现在谈好吗?”

企业拥有各种各样的测评工具,如报告、绩效指标、预算差异等等,它能准确衡量期望表现和实际表现之间的差距。如果员工未能实现他承诺的工作,这种情况当然会造成关键冲突问题。由于这些做法是日常程序,因此管理者和员工讨论时应该相对容易些。

小刘:“好,我们从哪开始谈呢?”

至于在家庭生活当中,违反承诺的行为也是比较清晰明确的,例如:“你答应过我出去吃饭的”“你说过会回来为我庆祝生日的”这些都比较容易展开讨论。但是,当你对问题并不清楚时怎么办?

以上是《关键冲突》第四章内容,希望对你有帮助。

* 当违反承诺问题并不清楚时

如果你对问题并不清楚,或是贸然和对方讨论会让你陷入被动时,你该怎么办?

【案 例】

你并不确定想和对方讨论的内容是否是个问题,提起这个话题可能引发一场轩然大波,造成关系紧张,丢掉工作或是其它难以预料的可怕结果。

面对并不清晰的问题或无法预料到结果的问题,你怎么知道是否该贸然面对它们呢?我们可以把它分为两种情况。一是,你怎么知道自己该开口时没有开口?
二是,你怎么知道自己在该沉默时没有沉默?也就是在该开口时保持沉默,在该沉默时却开口了。韩非子曾言,“不知而言,不智;知而不言,不忠。”

该开口时却沉默

在家庭生活和工作中,会遇到很多种违反承诺或规则的问题,但大多数的时候我们选择沉默。下列几个问题可以检查你是否属于这种类型:

我是否经常用动作暗示自己的观点?

我的良心是否总是提醒我是非对错?

我是否害怕说出内心想法,倾向于保持沉默?

该沉默时乱开口

在有些情况下,我们最好不要贸然面对问题,至少不要在未做充分准备之前这样做。任何问题都不是在封闭绝缘的环境下解决的,我们必须具体问题具体分析。哪些是可以面对的,又有哪些问题应当顺其自然。只有确认这一问题,才能进行后续的梳理工作。

梳理头绪

如何在冲突之前保持理智

关键冲突能否进入正确轨道,能否得到顺利解决,取决于我们第一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决定采取行动,在此期间我们的心理发展过程为:所见所闻,主观臆断,形成感受,展开行动。从观察到虚构,再到感受和行动,这个三级跳式的行为模式只消片刻即可在我们大脑中完成运行,为后续的种种行为奠定基础。

【案 例】

公司的部门经理正在开会,突然接到消息,软件组没有经过测试就把产品给到了生产部门,导致了大量的问题。这种事件已经不是第一次发生了,各部门经理非常生气,决定去找测试部理论。一场争吵就此展开,但最后问题并没有得到解决。

对于此类关键冲突问题,其根本原因到底是怎样的并不是问题的关键。如果管理者带着强烈的负面情绪去面对冲突,不假思索地认为自己完全正确,那么事情的原委究竟如何根本就不重要,他们面对问题的结果很可能只有一个,即两败俱伤。

问题:令人讨厌的主观臆断

我们经常会对他人的行为进行错误的归因分析,从而草率得出负面的结论。我们之所以会犯归因错误,是因为在观察他人时,我们更容易看到的是他们的外部行为本身,而不是隐藏在这些行为之后的影响因素。与此相反,我们思考自己的行为方式时,总能敏锐地察觉到左右我们选择的潜在因素。所以,我们在判断问题时很容易形成双重标准,认为别人做坏事是因为他们本来就是坏人,而我们做坏事则是因为身不由己。

身处不利条件时,人们更容易犯基本归因错误。在关键冲突中,基本归因错误就像万有引力一样无处不在。例如:“迟到是因为她总是以自我为中心,说明她根本不在乎”显然,主观臆断越是情绪化,冲突的结果就会越糟糕,整个人就会变得越愤怒,最后导致鲁莽行事。

* 选择沉默还是暴力

沉默

当我们遇到那些违背承诺的事件时,很多人都想着多一事不如少一事,并不愿意和犯错误的人理论一番,至少他们不会马上这样做。无论出于什么原因,对违反期望和承诺行为视而不见都是得不偿失,极其危险的举动。一般会出现三种不良后果:

第一,你在默许对方的错误行为,使得对方变本加厉。

第二,你身边的人觉得你在偏袒犯错者。

第三,由于你没有及时面对问题,只是不断主观臆测,直到有一天引爆内心的炸弹。

暴力

随着这些问题对你的骚扰和折磨日益加深,最终有一天你忍无可忍,爆发出巨大的暴力倾向。但是,面对你突然的情绪失控,对方会认为你不正常,丝毫没有认识到这种表现是你长期承受压力导致的。也就是说你的行为反过来帮助对方犯下了一个基本归因错误,这种错误进而会让他们保持沉默或是表现出暴力倾向,你们之间等于形成了恶性循环。那么,我们该如何避免主观臆断呢?

解决方法:还原事件真相

无论主观臆断还是它带来的痛苦结果,这些都是在我们的思维过程中形成的。要解决这一要素,必须还原事件真相,而还原事件真相有六大影响力。

* 六种影响

自我

第一种情况:自我动机(痛苦与快乐)

即人们总是根据其个人动机或品行作出相应的举动。但是,如果我们在考虑问题时只看到动机这一个方面,这种思维模式便会成为导致我们出错的一种影响力。

第二种情况:自我能力(长处和短处)

即这个人是否具备做这件事所需的思维和行动能力。如果一个人违反承诺,我们也应当考虑到他也许尽力去做了,只不过遇到了某些难题。如果我们学会从个人动机和个人能力分析事件,就会比较客观。

他人

第三种情况:他人动机(表扬和压力)

我们每个人都不是生活在与世隔绝的环境中,如果我们具备实现承诺的能力,那牵扯到他人的状况又如何呢?

【案 例】

软件组主管对测试员克里斯说,我们的工作进度有些落后,这款软件看起来没什么问题,我们是不是可以跳过最终测试环节。就这样,一项至关重要的工作被省略了。

第四种情况:他人能力(帮助和障碍)

除了对行为动机造成影响之外,他人还会对你的行动能力造成影响。起到帮助或阻碍两种不同的作用。以软件工程师为例,他们的工作需要众人的帮助。没有测试人员,他们的软件出了问题怎么办?没有后勤人员,服务器断电怎么办?因此,在没有得到全面信息的情况下,千万不要贸然下结论。

外部条件

第五种情况:外部条件动机(奖励与惩罚)

在观察人们从事日常活动时,你会发现很多行为是受他们身边的外部条件影响的。外部条件是如何影响人类行为动机的?我们都知道金钱可以提供行为动机。

【案 例】

在一些地区,销售毒品被很多边缘青年视为致富的重要手段。造成这种行为的原因不仅仅是他人教唆(即他人影响力),更重要的是原因是经济利益。除非,这些年轻人能找到其他获得经济来源的途径,否则销售毒品这个社会毒瘤很难被彻底清除。

第六种情况:外部条件能力(沟通和障碍)

至于行动能力方面,外部条件会对其产生沟通和障碍两种影响,比如从办公布局方面给两个不友好的部门安排一些接触了解,结果两方熟悉以后,工作开展顺利很多。由此可见,距离的远近尽管是一个无形的因素,但却能对人们的行为方式产生重要的影响。

此外,影响人类行为的其他外部条件还包括工具、数据等。

* 还原事件真相

每次当我们把对方视为有动机有行为能力的人,认为他们的举动是受到多种因素影响时,事件的真相才会浮出水面。以我们之前提到的软件测试小组的问题为例,找出造成软件出现问题的根本原因是什么呢?

监督员被派往现场调查问题,结果发现程序员并不熟悉最新版的测试程序。(自我能力)

监督员想培训测试员,但培训材料在总部。(外部条件能力)软件开发负责人说回去取,但并没有这样做。(他人能力)

软件开发负责人没有拿到培训资料,因为他接到了新任务。(他人动机)

面对违反承诺的行为,我们要学会的是必须努力避免想当然的心理倾向。如果有人确实做出了错误的行为,关键冲突的管理高手肯定会积极地面对和解决问题。

Part2安全应对:关键冲突时如何行动

有了安全的氛围,你才可以随心所欲地和任何人讨论任何问题。对于问题解决高手来说,要想从思考顺利转向行动,必须通过以下方法创造安全氛围。

问题描述

如何准备关键冲突

确认沟通的主题

在开口之前,我们必须确保和对方思考的是同一个话题,即要沟通的主题到底是什么?它包括未实现的承诺、未完成的目标以及其错误行为。

* 错误的面对方式

第一,兜圈子

你认为自己只有两种极端化的糟糕选择,要么保持沉默,一团和气;要么坦言问题所在,伤害对方的感受。所以你把两者结合起来,使问题不那么残酷。于是你先说一段好听的话,然后指出问题,最后再来一句好听的话。

第二,打哑谜

很多人喜欢打哑谜,用各种动作来暗示或是进行旁敲侧击,以免和对方进行正面冲突。比如,他们会皱眉、干笑来表达自己的观点。

第三,诿过他人

有些中层管理者认为,只要把自己的上级描述成恶人,那自己就能成功扮演好人的形象。如果你经常犯这种错误,可能会让别人觉得你只是个无足轻重的传话员,而且是个胆小怕事的懦夫。

第四,让对方费解

有些人不会直接告诉你他关注的是什么话题,而是让犯错者猜测他在想什么。

【案 例】

“卡门,知道我为什叫你到办公室吗?”

“不知道,是因为我把公司的车撞坏了?”

“不对”

“是不是因为……”

这种应对策略既令人讨厌又毫无效果,让人感觉你傲慢十足,把员工玩弄于股掌之上。

问题的解决之道

为保证能在关键冲突对话启动时建立比较安全舒适的讨论气氛,切忌鲁莽行事。不要贸然指责、情绪失控、点名道姓,失去解决问题的有利局面。与此相反,你应当做的是描述真实的行为,具体做法是:

* 创造安全开场白

如果对方令你失望,在面对冲突时你首先要做的是描述行为表现差异,例如:“你说过晚饭之前会整理房间的,现在已经九点钟了,可房间还没整理。”记住,千万不要跟对方兜圈子,简单直接就好。

如果你觉得这样做不够保险,这时你要考虑的是如何确保对方产生安全感。通常以下两种情况会让人缺乏安全感:

1.
你没有把他们当作平等的对象看待,你的言行没有体现出互相尊重,对方会不安,进而采取沉默或暴力等极端形式来应对。

  1. 你不关心他们的目标,会让对方觉得自己的利益可能会受到损害而不安。

如果出现这种情况,我们可以找到原因,重建相互尊重、共同目标,具体做法如下:

* 维持互相尊重

这就要求我们首先要尊重对方的前提下,还原事件真相。其次,利用对比法重建互相尊重,也就是一种可先发制人的有效解决尊重问题的手段,同时也是避免基本归因错误的杀手锏。

在开展对话之前,预测对方是如何假设最糟情况的,他们会怎样产生不受尊重的感觉?比如说,你提到项目中的质量问题,对方可能会觉得你不喜欢他们,准备采取惩罚措施。

为了避免这种误会,首先你必须想象出对方可能得出怎样的错误结论,然后马上向对方解释你没有这个念头;紧接着,你要马上说出自己的真实意图。

建立共同目的

如果你表现出很尊重对方,但是交谈还是出现了危机,这通常是因为对方误解了你的目的,你要采取的防御措施就是建立共同目的。

【案 例】

如果可以的话,我想花几分钟和你讨论上次我们一起做决定的问题。我的目的是想找到一种方法,让我们在决策过程中都能感到愉快舒适的方法。

* 向对方描述你的看法

我们营造了安全氛围,尽最大努力避免对方在交谈过程中感到焦虑。只有当对方感到安全时,我们才能开始描述行为差异。在这一阶段,我们要注意的是:

1.不要让对方丈二和尚摸不着头脑,要明确谈论目的。

2.不要得出指责性结论,比如说:“真不敢相信,你竟然在会议上故意取笑我。”“你太没自信了,怪不得没人相信你的观点。”

3.陈述事实,在向对方描述你的看法时,最好的做法是陈述事实。

4.试探性提出你的看法,但要注意不能使用绝对性字眼,你应该把指责意味较重的表达换成对方易于接受的表达,如把“你不是说过……吗?”换成“我们都同意……”。

* 以一个问题结束开场白

我们已经知道,在启动关键冲突讨论时,首先要做的是确保安全氛围在向对方描述你的看法和结束开场白时都需注意。对此,你应当用一句简单的问题结束开场白,即事情的经过到底是怎样的,而不是威胁或愤怒指责。

以这种方式结束开场白等于向对方发出一个真诚的邀请,请他们说出自己对问题的看法,接下来你就可以描述问题出现的根本原因了,然后帮助对方制造一个愿意解决问题的动机。

制造动机

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如何帮助对方付诸行动

很多人都是因为两个原因不去做事,一个是能力问题,一个是动机问题。所以我们首先要解决他的动机问题,然后再来谈能力的问题。

任何行为都有动机,只是动机不同而已。那么,我们该怎样激励他人改变行为方式呢?

三种错误的方法

1.依靠个人魅力,比如:“你看在我的面子上,今天就接了这个案子吧”,这会让对方有一种被利用的感觉。

2.依靠权利,比如:“你不按时工作就等着炒鱿鱼吧!”这只会损害人际关系,而且这种行为缺乏持久性。

3.滥用奖赏,比如:“你把这本书读完了,我给你50块钱。”用外部奖励的手段来激励员工实现本来应该用内在驱动的激励目标,并不能解决问题。奖励应当留给特别的工作表现,而不是随便用于激励员工本来就应该完成的任务。

解决之道

权利、奖赏和个人魅力等方式并不在于它们根本无效,也不在于这些手段不应当被使用,而在于有些人不假思索地仓促使用,殊不知还有更好的方法激励他人的行为表现。

  1. 探索自然结果

聪明的影响者当然知道,他们可以依靠行使领导权利或奖励的方式来鼓励人们的行动。但他们更加清楚的是,通过对自我、他人、外部环境这三个方面进行探索,一定可以找到更好的激励他人行动的因素。

【案 例】

如果你无法有效地控制糖尿病,以后很可能会面临截肢的风险,这就是错误行为的自然结果。

结果可以说明所有行为背后的原因,经验丰富的影响者总是通过观察结果的方式来激励人们的行为动机。他们要做的是解释对方行为的自然结果,直到从中找到对方关注的合理目标。

2.揭示难以觉察的结果

在帮助对方探询自然结果时,你主要的工作是帮助对方认清他们自己无法看到的结果。

3.方法和情况要吻合

当人们想要了解问题时,你需要说明你的要求和具体原因;当对方企图逃避退缩时,你必须忍住诱惑,不要轻易强迫对方服从,你应当寻找对他们来说最具影响力的结果作为激励对方的突破口。

惩罚手段

有时候你尝试了各种努力,但结果仍然无济于事,这时你不得不考虑用惩罚手段来约束对方的错误行为了。在使用这种危险做法时,你需要牢记以下几点:

说明下一步:在向对方解释错误行为造成的结果时,注意要说明如果对方继续这种做法可能出现的结果。

一视同仁:在处罚员工时,注意不要偏袒某个人。

面对压力不退缩:一旦决定惩罚,一定要坚持到底,否则会给人留下色厉内荏的印象。

最后,结束对话时应当制定明确目标,即何时何地由谁来完成什么任务,然后设定跟踪时间表以检查计划的执行情况。

简化问题

如何更轻松地让对方信守承诺

如果对方并不是因为动机的问题,而是缺乏行动能力时,我们的任务就是帮助他们简化问题以便消除能力障碍。

简化问题的手段

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* 共同发现能力障碍

我们必须弄清楚的是,人们无法完成某项任务,到底是因为个人(他们缺乏完成任务所需的技能或知识)、他人(他们的朋友、家人或同事不肯提供完成任务所需的信息或材料)还是外部环境(他们周围的环境无法正常运作配合)所致,然后想办法将其消除。

* 吸引对方参与

对于老练的问题解决者来说,当有人遇到能力障碍问题时,他们发现有两种解决方式。一是告诉对方怎么做,二是和对方一起寻找解决方案。聪明的问题解决者都会选择第二种方式,因为吸引对方参与能提升对方解决问题的能力,也能激励对方解决问题的动机。当人们和你一起寻找问题解决之道时,他们完成任务的动机也会得到莫大的激励。这里有一个公式:效力=精确性*承诺。

* 六种影响力模型

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假设你发现有人未能实现其承诺的责任时,不要急于提出自己的解决方案,你应当鼓励对方参与,共同寻找问题的原因。在询问对方的观点时,牢记这样一个重要问题:“你觉得怎样才能解决这个问题?”当对方无法确定问题的原因时,你必须和对方一起寻找潜在的影响力因素。

1.自我

人们习惯于用其它借口而不是坦言自己无法完成任务,面对这种情况我们必须营造一个安全氛围,让对方敢于说出自己面对的个人挑战。比如你可以冷静地询问对方是否对其工作、知识水平和其它能力因素感到满意。

2.他人

他人对工作中发挥的推动或阻碍作用其实很容易讨论清楚,但是当对方担心这样做会有“出卖同事”的嫌疑时,他们会顾左右而言他。这时你需要用营造安全氛围,不要使用“指认真凶”的语气,让对方毫无顾忌地谈论其他同事的影响。

3.外部环境

很多人习惯于把身边的环境当做是既定的,无法改变的事实来接受。所以在分析外部环境影响时,你可以向对方询问公司的体系结构、工作安排、管理制度、工作流程等细节。

在和对方分析行为障碍时,别忘了问问自己以下三个问题:对方能否坚持面对问题?其他人是否遇到相似的问题?你们是否分析了所有的潜在原因?

简而言之,分析潜在影响因素,多角度分析影响因素,坚持到底,直至消除每一个行为障碍,只有做到这一步你才算真正完成任务。

事后问题

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找到问题原因,解决能力障碍后,别忘了提“事后问题”。即帮助对方获得行为能力之后,你必须检查他们是否具备完成任务所需的动机。换句话说,知道他们有能力完成任务并不代表他们愿意完成任务。

因此,当你和对方找到并消除能力障碍后,你应当及时提出这样一个问题,例如:“如果我两点之前让你去做这项工作,你能在5点之前完成吗?还有没有其他困难?”提出这个问题的意图是,用检查对方动机的方式来结束关于能力问题的讨论。

灵活关注

如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对话

应对关键冲突需要掌握一些重要原则和技巧,而不是采用一成不变的方式应对所有问题。在展开对话的过程中,要灵活地运用原则和技巧设计出有效的解决方案。

我们必须表现出专注和灵活的态度

在应对关键冲突的过程中,当全新的重要问题出现时,我们必须马上做出决定。我们应当暂时放下老问题去面对新情况?还是应当对新情况熟视无睹,继续完成老问题?

这个就需要看新问题是不是你的当务之急,如果新出现的突发问题比老问题更加严重、更加紧迫,或是对对方的影响更加重要,那你就必须马上处理了。当新问题出现时,你应当做到以下几点:

要灵活:

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注意到新的问题;

选择正确的问题,是老问题、新问题,还是两者兼顾;

解决新问题,然后回到老问题。

要专注:

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一次解决一个问题;

有意识地选择处理新问题,不要等到无可奈何时被动解决问题。

四种突发问题及其解决方式

为了解如何解决这些问题,我们先来看看新问题的四种分类:缺乏安全感的问题,缺乏信任感的问题,情况完全不同的问题,以及情绪失控的问题。

* 当人们感到不够安全时

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当你们正在讨论违反责任的行为问题,对方突然感到害怕,开始退缩或是表现出强烈的自我防御,这些反应都会让交流无法进行。

为了重建安全氛围,你应当指出双方的共同目的,向对方保证你关注他们的的顾虑。你应当使用对比法澄清对方的误解,如果有必要还要向对方道歉。

【案 例】

你的同事本来答应帮你,但她临时有事就离开了,直到你完成工作后她才回来。你想知道她是不是故意离开的,就试探性地问了她。结果,你同事很受伤地说:“你是想说我不是你朋友吗?想说我在利用你吗?”。这时,你马上做出反应,首先提出共同目标“我只是想找到一种方式,确保我们能一起完成不愿干的工作,我知道这种活你我都不喜欢。”然后利用对比法消除误会:“我没说你不是我的好朋友,我只是想谈谈工作这件事而已。”接下来,向同事道歉。

* 当人们辜负你的信任时

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这种情况可以说是最危险的新问题,也是大多数人无法安然面对关键冲突的主要原因。比如说,你正在问一个下属,为什么答应参加计算机培训却无故缺席,他解释说本来是应该参加的,不过“遇到点儿情况”。

关键冲突解决的正是违反承诺的问题,如果有人不信守承诺,其他的事情就不重要了。因此,你必须在最初详细说明问题的重要性,比如:“如果有情况出现,记住要在第一时间通知我。”

要想为讨论关键冲突建立牢固的信任基础,你应当学会紧抓核心问题,为对方设定明确的期望,同时学会灵活应对问题。

* 突发性新问题

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当大家正在讨论违反承诺的行为问题时,对方不但一堆借口,甚至犯下比先前更严重的错误。

【案 例】

你在和七岁的女儿讨论练琴的问题,发现她没有做到承诺,反而撒谎了。你很生气,由于谎言败露,女儿哭了起来:“我没练琴是因为每天练琴的时间正好是和朋友一起玩儿的时间,我想和他们一起玩儿。”女儿回答道。现在你知道她为什么不练琴了,不过这个问题已经不是你想讨论的核心了,女儿当面撒谎才是。因此交谈时,你必须确保自己面对的是正确的问题,然后告诉女儿撒谎会造成的后果。最后再谈关于练琴的问题。

跳出老问题,宣布改变问题,面对新问题,找到令人满意的解决答案,然后决定是否回到老问题继续讨论,这就是应对突发性问题的具体步骤。

* 应对愤怒情绪

在讨论问题的过程中,对方一直保持沉默或是以暴力应对,然后情绪开始变得失控。这样的人不但表达观点的方式过于极端,而且很容易陷入愤怒狂暴状态,这时你该怎么办?

第一步,确保个人安全

当人们愤怒时,他们很有可能表现出暴力行为。因此,你必须判断交谈氛围有多危险。如果你觉得自己深陷危机,最好是马上转身离开。

第二步,驱散愤怒情绪

如果你面对的情况并不危险,你应当直接讨论对方的情绪问题,而不是先前关注的话题。那么,你该怎么做呢?

不要意气用事

不要轻视对方

不要摆谱

第三步,了解对方的行为模式

为了解如何正确应对对方的强烈情绪,我们应当重新检视自己的行为模式。努力了解更多内情,我们看到的只是对方的行为或行动,至于其它诸如感受、主观臆断和个人观察,我们并不了解。所以,我们必须透过情绪失控这个表象,理解对方的感受,找到最根本原因。

第四步,开始行动

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当面讨论对方的行为模式,有助于我们冷静地面对对方情绪化问题。了解对方的观点和行为后,我们就可以解决问题了。

设置安全调节阀

当你觉得对方的情绪失控的时候,可以暂时不谈论这个问题,过一两个小时再讨论,给自己赢得回旋的余地和时间。

如果你的情绪没失控,但一时之间找不到合适的表达继续讨论,也可以采用战略延迟手段。

最后,如果你的情绪尚未失控,但感觉自己马上就要发脾气了,也可以采用战略延迟手段。

Part3 展开行动:关键冲突之后的行为

当你已经和对方讨论了影响行为表现的问题,而且对于如何解决问题形成了一些看法。现在可以把这些看法转化为行动。

制订计划

如何让对方做出承诺并付诸行动

实际上,关键冲突如何善后简直和如何开始一样重要。做好这一点,就为对方遵守承诺奠定了基础;做不好这一点,你有可能前功尽弃,甚至给自己招致一堆新的问题。那如何才是结束关键冲突的“正确姿势”呢?

用四步法制订完整的计划

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要制订完整而清晰的行动计划,避免任何自作主张的看法,你的计划必须包括以下四个关键因素:

何人;

何事;

何时;

后续检查。

* 何人

你必须在每次安排任务时明确参与者的姓名。在这里,参与者不仅包括行动人,也包括监督人和负责人,列出他们的姓名有利于促进更好地完成任务。

* 何事

在描述自己期望的具体行为时,不要想当然地认为对方知道该怎样做。你要询问是否每个人都清楚具体情况,询问是否需要对不确定的内容进行解释。

* 何时

时间也是制订计划行动的一个重要的考虑因素,时间有具体的名称和数字,可以精确地进行量化。比如说:“这个报告必须在下周三中午之前交给我。”不要使用下周、尽快、马上等模糊的词。

* 后续检查

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清晰说明何人何事之后,下一步就很明确了,你必须确定什么时候、以什么方式对应当实现的必然结果进行跟踪检查。在任务执行过程中、在选择检查频率和检查类型时,你应当考虑以下三个方面。

风险:该项目或行为结果的风险有多大?

信用:执行者以往的表现如何,其信用记录是否良好?

能力:执行者在这个领域是否有足够的经验?

检查工作进度有两种最常见的方式,分别是日程法和关键事件法。对例行任务来说,可以用日程法设置检查时间,以便观察进度。对复杂项目来说,你可以采用里程碑法或关键事件法进行跟踪检查。

我们在前几章介绍的方法,目的是为了帮助大家更体贴地应对关键冲突,进行后续检查。记住,检查工作的目的是为了了解任务的现状,进展是否顺利,已经完成了哪些工作,还有哪些工作需要对方完成等。因此,你的目的是要帮助对方,为对方提供支持,而不是给对方找茬。

结语

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我们虽然生在和平的时代,但并不意味着我们周围就一切顺利、平和、安宁!

《关键冲突》为我们提供了丰富的思考路线和工具包,但其实关键还在于“关键心态”的修炼。子曰:“君子和而不同,小人同而不和”,敏锐地察觉冲突,分析冲突,敢于面对冲突,再有效用上这些工具包,就能做到解决关键冲突的知行合一!

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