澳门新葡萄京棋牌手机版海尔:让家电更懂你的心|行业新闻|家电中国资讯网

张代理递过来的名片上,印的并不是广为人知的“红领集团董事长”头衔,而是“酷特智能董事长”,扫描名片二维码,看到的完全是一派互联网公司的酷炫景象。  他的公司也维持了这一风格。6月6日下午,笔者来到其位于青岛的公司,通体钢构加玻璃的外壁之上写着“红领·魔幻工厂”的大字,乍一看像是一家巨大的苹果专卖店。  “互联网+工业”是红领转型的方向。在贵阳大数据产业峰会上,总理特别介绍身上的“大数据西装”,更让这家公司引发关注。实际上,这家创建于1995年、原本标准化生产服装的企业,早在十几年前已经开始了艰难的转型,背后有着服装业普遍面临的供需压力,以及互联网冲击下的行业焦虑。  从供给上看,随着服装产业生产能力的快速提升,各大类服装出现了严重的产能过剩;从需求角度看,消费升级在加快,同质化需求的高峰已过。更重要的是,互联网带来了消费者的碎片化需求,个性化、多样化、差异化的需求正逐步成为主流。  然而,传统的服装业供给方式已经无法满足新的需求,高库存、高成本、同质化又带来了市场恶性竞争,传统企业经营举步维艰。  正是在这种行业焦虑中,红领不断地推进着自我革命。在张代理看来,面对互联网时代碎片化的消费需求,转型必须转变生产方式、突破工业化与个性化的内在逻辑冲突、创造性地实现个性化产品的大规模生产。  为此,红领用了13年时间,投入数亿资金,以3000人规模的工厂作为试验室,进行了艰苦卓绝的转型探索。过程并非一帆风顺,早期既无标杆企业可对照,也无经验教训参考,更重要的是,彼时的信息化手段并不成熟,在实践中频遇瓶颈。  所幸的是,互联网正在加速从生活领域向生产领域扩散。据工信部赛迪研究院信息化研究中心主任、软件产业研究所所长杨春立介绍,互联网技术对产业的渗透融合遵循着从下游消费向上游生产扩散的传导规律,精确感知、宽带互联、海量计算等技术正在形成面向生产需求的升级版互联网。  这为红领的转型提供了技术上的可能。21世纪经济报道记者在红领工厂发现,每件衣服上都吊有一个电子标签(射频芯片卡),而在设计、制版、裁剪、缝合等各个流程上都有扫描设备,每经一个流程,先扫描电子标签显示订单的尺寸、材质、样式等详细信息,生产线上的机器或工人会根据这些个性化信息进行相应的加工。由于订单信息各不相同,流水线上吊挂着颜色、大小和样式各异的服装。  实际上,红领的工厂中并没有想象中的大规模机器人、数控机床等自动化生产线,倒更像一个传统的劳动密集型企业。一同参观的工信部信软司副司长安筱鹏认为,红领个性化生产方式的关键是数据流动的自动化,而这是一种看不见的自动化,是解决定制化生产中不确定性、复杂性和多样性的必要手段。  从红领出发向南走上30公里,有着中国更为知名的一家制造企业:海尔集团。后者也在经历着同样的互联网转型。  海尔集团相关负责人向笔者明确表示,在互联网时代,海尔已经不再是单纯的家电制造企业,要转型成为互联网企业。海尔创建互联网企业的探索主要是创业加速平台的建设。  据海尔大学执行校长孙中元介绍,海尔创业加速平台下设创客学院、创客工厂、创客服务、创客金融、创客基地5个子平台,构成了海尔开放创业的生态系统。  孙中元表示,这一探索的核心包括三方面:企业功能平台化,即从过去封闭的企业转变为开放的创业生态圈;组织运营微型化,从科层制的大型管控型组织裂变为自冒出的小微公司;员工经营创客化,即从过去雇佣制下的执行者变为动态合伙人制下的CEO。  分散化的创客组织带来了产品的多元化,海尔的产品展览馆中陈列着种类繁多的产品:印有个性化头像或照片的空调、3D打印的mini洗衣机,微型机器人,每个产品下面都写着海尔创客的名字。  为何要转型?海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏算过一笔账:海尔1999年在美国建厂时工人工资是国内20倍,去年变成了4倍。同比,中国的油料费是美国的两倍,过路过桥费中国是美国的18倍,中国制造业生产要素的优势没有了,但新的竞争力仍在探索。  海尔转型的背后,正是中国家电行业在互联网时代的整体焦虑。数据显示,我国家电产业体量已上升到1.5万亿的规模,但我国尚未成为家电制造强国,竞争优势却在下降。  在新时期,不少家电企业在经营理念上依然停留在代工阶段,缺少针对消费者个性需求的市场直觉,更严重的问题是,这些家电企业大多身子笨重迟滞,无法迅速适应动态化的市场需求。  实际上,服装和家电正是整个中国制造的缩影。Wind数据显示,2015年1211家制造业上市公司净利润总额为3023.5亿元,比前年减少468.4亿元,减幅达13.4%。盈利能力下降的同时,在互联网冲击下,这些制造业大都面临着转型的迷茫与挑战。  在海尔文化大厦的天花板上,刻着张瑞敏的一段话:“今天我们必须面对一个更大的问号。为什么?因为被奉为百年经典的管理模式渐已失灵于互联网时代。脱离迷津的唯一出路在于破坏性创新。”

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(原标题:都在变:海尔更轻、格力更重、美的更实)

  • 澳门新葡萄京棋牌手机版 1互联网时代:企业大了容易倒
    孕妇久坐看电视很不舒服?海尔创业小微设计投影仪将画面投射到天花板,孕妇便能躺着看电视。患有高血压和高血脂,如何合理膳食保持健康?点击海尔馨厨冰箱面对就能找到相应的菜谱并从超市订购原材料。
    类似这样聪明、能读懂用户心的电器正越来越多地从海尔走出来,成为电商平台的
    “网红”。它们可不是海尔科研人员功劳,而是一个个创业团队通过互联网与用户不断交互的结果。
    张瑞敏指出,传统时代,企业都追求规模经济,其实就是做大做强。互联网来了,导致竞争法则改变了。原来“大了不容易倒”,现在是“大了容易倒”。因为互联网时代用户需求高度个性化,大企业层层传递的“科层制”无法满足互联网时代用户个性化需求。
    “为此,海尔砸掉了‘金字塔’式企业组织架构,将一万多名中层管理人员去掉。他们有两条路,要么创业,要么离开。”张瑞敏说,“现在海尔就三类人,为创业团队提供服务和支持的平台主,创业团队的负责人小微主,以及创客。”
    海尔搭建创业平台,并通过“人单合一”让创客与市场和用户需求相连接,吸引了不少社会创业者参与。目前,海尔创业平台上活跃着平台主、小微主和创客7万多人,100个创业小微年收入过亿元,30个创业小微引入风投,14个创业小微估值过亿元。
    互联工厂,让制造和产品都更聪明
    与用户交互有了创意和灵感,背后谁来支撑这些创业团队的设计落地?“是以工业4.0为核心的互联工厂。”张瑞敏说。
    海尔已建设了8大互联工厂,包括70多条智能无人互联线体,实现700多个工序的自动化升级。与传统工厂相比,互联工厂整体生产效率提升大于30%,产品开发周期缩短一半,产品交付速度提高一倍,产品满意度提高30%。质量方面,郑州空调互联工厂的产品品质优于国内行业10倍,优于国际领先水平2.5倍,焊接质量水平小于百万分之十,质量优于行业水平20倍。澳门新葡萄京棋牌手机版 2互联网转型助海尔动力引擎转换
    海尔探索“人单合一”的互联网转型已经11年,这样的转型对海尔意味着什么?“就像是开着一架飞机从悬崖上跳下去,在落地之前要完成动力引擎转换,然后驾驶着这架飞机向新的方向飞去。”张瑞敏说。
    2016年上半年,在家电行业整体低迷背景下,青岛海尔是唯一一家实现营收、利润双增长的公司,实现收入487.87亿元、归母净利润33.15亿元,同比分别增长3.11%和21.21%。
    海尔将“人单合一”模式输出到海外,使被并购的国外家电品牌重焕活力。日本三洋白电业务曾连续8年亏损,被海尔并购8个月后扭亏为盈;2015年4月,海尔并购的新西兰品牌斐雪派克占据澳大利亚滚筒洗衣机市场份额第一,而18个月前,其滚筒洗衣机在澳大利亚市场份额近乎为零。
    海尔今年收购了通用电气的家电业务,同样推行“人单合一”模式。今年一至三季度,通用电气家电板块拉动青岛海尔营业收入增长18.8%,三季度则拉动营业收入增幅高达50.1%。
    2015年,哈佛商学院卡普兰等学者专门到海尔调研写作了《海尔:与用户零距离》的教学案例,成为哈佛课堂上首个互联网企业模式案例,被学生评为最受欢迎案例。
    “过去我们一直在学习日本、美国企业管理模式,追赶欧美制造业。互联网时代,借助于智能制造转型,借助于管理模式创新,我们可以换道超车,赶超欧美制造业。”张瑞敏说。

竞争已经由产能竞争,转移到对用户需求满足能力的竞争。

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30多年,张瑞敏带领着海尔一直在创新求变,而最新一次求变则是互联网化转型。

2000年,张瑞敏从达沃斯论坛回来后,就提出“不触网,
就死亡”的观点。他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势,在新的商业与技术浪潮里,“制造业企业的最大问题,是怎样尽快转型为互联网企业”。

经过数年的探索,海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。当初砸冰箱,张瑞敏这次选择“砸”组织,去掉1万名中间管理层,打破科层制组织,转型为扁平化网络组织。

在这背后是海尔对战略的重新思考。张瑞敏认为,传统时代,制造业企业要么成为名牌企业,要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代,企业要么拥有平台,要么被平台拥有。传统制造企业和平台的最大区别在于,前者是以企业为中心来管理客户,后者则是以用户为中心来管理企业。

全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈,海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。以大规模定制为例,海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。用户可以提出创意需求,全程参与产品设计,定制下单后,订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。

海尔的想法是让用户不再是被动的消费者,而是主动的设计者,与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。众创汇根据用户需求定制生产的Hello
Kitty家电,在2015年家博会上发布后,三周的预售期就收到了近万名的用户来预约、咨询。

海尔的互联网化转型

张瑞敏谈到海尔的互联网转型时说:“互联网时代并不是我做什么,怎么让顾客来了解和接受,而是用户和企业必须融为一体,所以,互联网最重要的是零距离、去中心化、分布式。企业必须和用户融为一体,满足用户最佳体验。”

互联网技术的变革带来了新的商业生态,传统的工业经济开始被分布式经济所取代,生产流水线和科层制管理结构开始过时。互联网打破了信息不对称,人人都可以是中心,都是发布者、评论者,“去中心化”成为新趋势。

消费者开始获得更大的选择权和影响力,更要求对个人需求的满足。同时,企业与用户之间交易的链条缩短,中介成为冗余,企业之间的交易成本也在降低,这促使企业从追求内在一体化向开放合作制造转型。

同时,互联网时代下消费者的消费模式发生颠覆,传统的产品经济下企业生产了产品,传递给经销商、分销商再到顾客,消费者只是被动的接受者,而现在,互联网时代则是体验经济,消费者有了更多选择的权利,更加强调对个性化需求的满足和主动参与感。张瑞敏认为,为了实现对用户的极致满足,海尔需要从大规模制造向大规模定制转型。

张瑞敏认为,如果继续传统经济模式,海尔“必死无疑”,就像踏在跑步机上,再使力跑一万步也是原地踏步。海尔需要从传统的自成体系的制造公司向互联网的一个节点转变,从企业制造向社会制造转变,打造与内外部相关方、尤其是用户共创共赢的生态圈。为此,海尔进行了“三化”的变革:企业平台化、
员工创客化、用户个性化。

企业平台化方面,海尔颠覆了传统的金字塔式科层管理结构,扁平化了组织结构。转型后,海尔由平台主(负责创造和支持创业团队)、小微主和小微里的创客组成。海尔希望将过去的上下级关系变成投资人与创业者的关系,战略上引领小微创客,同时将IT、信息、人力等职能部门变为服务平台,支持服务小微。

员工创客化方面,海尔曾经的员工从执行者变成创客,在海尔的平台上创业并被给予决策权、用人权和分配权。自主决策和整合资源。海尔内部有一句话,每个员工都是自己的
CEO,不用听命于上级,而是听命于用户,只要自己能创造,那么你的未来就属于你自己。

按张瑞敏的话来说,“我不会为你提供一个工作岗位,但是我会为你提供一个创业的机会。”海尔意图通过鼓励平台上的众多创客团队创新,实现产品的快速迭代和海量爆发。尤其是通过创客员工的自主创新和与用户的零距离交互来更好地满足用户需求,打造极致用户体验。

用户个性化则是海尔互联网转型战略的真正落脚点。传统家电制造业产销分离,以前工厂只管生产,生产出来销售给消费者,消费者是被动的,与制造隔开的。海尔希望做的是产销合一,让消费者主动参与从研发到制造到销售的全流程,满足用户的个性化体验。根据海尔介绍,海尔正在打造的是C2M——以用户交互为核心的互联工厂模式,目标是无缝化、透明化、可视化,零距离与用户交互的大规模定制。

早在2005年,为强调用户的重要性,张瑞敏提出了“人单合一”,“人”是员工。“单”是用户需求。而在最新的网络化转型中,张瑞敏进一步提出了用户付薪理念,让员工价值创造以实现用户价值为目标,用户说了算。海尔将薪酬制度改为了二维点阵,横轴是企业价值如规模、利润、现金流,纵轴是网络价值,如流量、黏度、留存率、活跃用户数量。家电产业专家罗清启表示,家电业不缺产能,而是缺用户交互。白电行业产能过剩的情况下,竞争已经由产能竞争转移到对用户需求满足能力的竞争。

而对于“用户是谁,用户在哪,用户要什么”的问题,海尔通过全流程用户交互和相应的用户大数据管理来回答。首先,海尔建立了交互平台,负责业务全流程的各个触点与用户交互。

其次,海尔也建立了后端的用户数据平台,负责为交互平台提供数据分析支持,同时相应地分析产出通过交互平台与用户进行连接变现。用户数据平台目前以海尔SCRM(社会化客户关系管理)系统为核心,未来将建成统一的用户中心。用户交互和用户数据平台两个团队均直接汇报给海尔家电产业集团营销总经理。

竞争对手:美的、格力

海尔在白电市场的主要竞争对手之一美的,于2011年提出“双智战略”,以“智能制造+智慧
家居 ”,对全流程的系统进行数字化改造。

智能制造方面,和海尔侧重“互联”相比,美的更加侧重“智能”,聚焦自动化、机器人替代人工的改变。

据美的介绍,美的智能制造战略将分为自动化、信息化和智能化三个阶段,目标是打造设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化的智能工厂体系。2015年,美的就自动化、机器人产业进行了多项合作,包括与日本安川电机就工业机器人及服务机器人成立合资公司、参股安徽埃夫特17.8%股权、增持另一全球机器人巨头德国库卡。

截止2015年底,美的已累计投入10亿元进行自动化改造,平均自动化率为16.9%,高于行业
7%的平均水平,预计2018年将达到50%。美的广州南沙工厂已建成两条全智能生产线,内机自动化率达到64%,外机达到65%。
美的计划在未来5年投入50亿元,将国内的6家空调工厂全部改造成标准化自动生产线。

另一大白电企业格力,则开始了多元化发展模式。

2014年格力的一元化战略,让其实现了国内空调市场近一半的占有率,和单品类家电销售额过千亿的成绩。然而到了2015年,空调业务似乎遭遇天花板,数据显示,格力营业收入为977.45亿元,同比下降29.04%,净利润为125.32亿元,同比下降11.46%。

尽管格力将其归因为企业的主动调整,但是董明珠也承认“一条跑道不行,就得多条跑道”。2016年7月,董明珠首次正式宣布格力进入多元化时代,开始从以空调为单一主业的家电制造企业向多元化的装备制造企业转型。董明珠强调格力的专注没有变,做的是“相关多元化”,即在技术相关多元化(如空调技术、装备制造技术、新能源技术等)的基础上来构建业态相关多元化(如智能
家居 、智能设备)。

在家电方面,格力已涉及抽油烟机、嵌入式消毒柜、电饭煲、电压力煲、燃气灶等。格力董明珠认为,智能
家居
核心不是研发手机APP来控制家电,而是解决能源问题和设计出真正贴合消费者使用习惯的智能产品。

格力正在研发的是“e+e”智能环保 家居
系统,目标是利用光伏多联机技术、网络通讯技术、安全防范技术、自动控制技术、音视频技术等构建节能环保的
家居
环境。格力目前研发的智能环保产品是光伏空调,按照格力的构想:“每个安装了格力光伏空调的家庭都形成了一个自给自足的自由供电单位,光伏空调不仅作为冰箱、彩电、洗衣机等所有家电的能源供给单位,更是智能连接的入口,统一进行家电综合管理。”

除了家电,2016年3月,格力宣布130亿元收购珠海银隆公司,切入新能源和新能源汽车产业。借此收购,格力掌握了钛酸锂电池的核心技术。

调研机构中怡康总结认为,比较三大白电企业的转型来看,海尔在变得更“轻”,走互联网模式创新、大规模定制;格力在变得更“重”,大力投资装备制造,向多元化发展;美的在变得更“实”,注重产品品质和效率提升。

有行业人士指出,尽管白电相较黑电智能化起步晚,但是会是未来智能化发展的主战场。中怡康预测,到2020年,白色家电、生活电器、厨房电器的智能化率将分别达到45%、28%和25%,智能家电未来5年将累计带来1.5万亿元的市场需求。

然而,也有相关人士指出,尽管智能化是未来的大方向,但是我国智能 家居
市场尚且处于起步阶段。

其中最大的制约因素是各个厂商的产品尚且缺少统一的标准和协议,难以实现物与人、物与物之间顺畅的互联互通。行业内一些“伪智能”的家电打出“智能”的噱头,却忽略了产品的品质和用户体验,例如为了使用产品用户需要下载相应的App、关注微信订阅号和服务号等,然而这对用户来说可能是不必要的繁琐流程。

(本文作者李洋为长江商学院市场营销学副教授,邓迪来自长江商学院案例中心。)

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