科特勒说过,要成功创造价值需要成功传递价值。服装这种产品被设计制造出来之后,不能凭空飞到消费者手中,在生产者和最终用户间担当营销中介的机构被我们称之为营销渠道,渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的相互依存的组织。
  有的中介机构(比如批发商或零售商)从厂家买进商品,取得商品所有权后,然后再出售,他们被叫做买卖中间商。其它一些(如经纪人、销售代理人)则负责寻找顾客,他们有时也代表厂家同顾客谈判,但是不取得商品所有权,他们叫做代理商。但我们不能称这些人是渠道,他们所促成销售的行为和方式则可以说是。  因为社会分工的完善,现阶段服装产品的销售对渠道的依赖性不断增强,前面说过,直营有好处,但是只懂直营,企业就要花大量的人力财力和物力去进行渠道建设,从经济的角度来看,这并不划算。
  在设计能力相同,生产能力相同的情况下,渠道正在成为服装厂商构建深层次市场战略中的一块跳板,透过对渠道关系的良好梳理,弥补自身在产品、技术、促销等方面的不足,实现企业差异化战略,提升综合竞争力,被证明是一条切实可行的做法。
  但是,我们也必须认识到,如果过于注重渠道建设,而忽略其他市场竞争要素,就难免会顾此失彼,渠道建设即便有利也是只能实现一个短暂的竞争优势。当市场逐渐趋于成熟,消费者对品牌以及产品个性化需求上升时,渠道的优势将会被大大削弱。而目前各行业渠道为王的现象,在我看来并不正常。  正所谓成也渠道,败也渠道,历来取得成功的企业无不借助强大的营销渠道,而对于渠道的把控如果不到位,最终也可能反受其害。对于有志于营销的服装企业来说,渠道真的很强大,要建设和控制好渠道需要花一番心思。

6月底,美国最大的服装零售商GAP高调宣布进入中国市场。计划2010年末在北京、上海两地开设4家旗舰店,每家门店面积都将超过1000平方米。GAP的进入势必在竞争激烈的服装市场掀起一场更大的波澜,已被占领的黄金卖场在左,早已登场的ZARA、H&M、C&A、优衣库等品牌在右,GAP登陆中国必定充满坎坷。  北京的商城中“COMING
SOON”的字样昭示着GAP即将正式登场。“每个公司都有自己的经营战略,每个来采访我们的记者都会问现在进入中国是不是晚了点,我们觉得现在正是时候。”GAP中国区总裁杨得铭说。  GAP此前主要集中在美国本土市场。不过,在过去的25年里,GAP在中国采购了超过100亿美元的商品,目前跟中国的400多家工厂保持合作。此次进入中国,与ZARA、H&M、优衣库相同的是,都把中国总部设在了上海。  业内普遍认为GAP弱点是“慢”,这是“快时尚”类企业的大忌。  中山大学公共传播研究所研究员,BENBO(宾宝)公司战略营销顾问林景新分析说,过往发展速度落于竞争对手,一直未完成对中国市场的布局准备。同时,对中国服装市场竞争之激烈有些迟疑,未拟定好具有竞争优势的战略发展模式,这两点可能是GAP姗姗来迟的主要原因。  GAP的生意经  作为一家老牌服装企业,无论外界的诟病与否,GAP都有着自己的生意经。  “首先是线上线下高度整合,最大化制造影响力。”林景新说,“GAP公司成立初期就充分利用了自己广大的实体专卖店网络来做推广,包括在店铺内、广告海报上印刷自家购物网址,让收银台的职员向正在买单的顾客口头推荐,甚至还在一些重点店铺中提供了链接到gap.com的电脑让顾客尝试。”  GAP一方面在线下的实体店铺销售上持续保持业内领先地位,另一方面也同时将拓展直营电子商务渠道视为公司重点战略,并且取得了很好的成绩。这点也是GAP最想要复制到中国市场的做法。  其次是数字化技术应用,提升营销及管理效率。GAP公司运用RFID追踪系统,对销售终端实施有效管理。每一件GAP服饰的标签都被系统追踪,不管服饰是放在仓库的包装箱内,还是放在商场的架子上。只要顾客有需求,销售人员可以通过便携式的读码器马上告诉消费者他们看中的样式有多少种颜色可供选择,并能在第一时间为顾客找到目标商品,避免了传统人工翻找所花费的时间,从而造成顾客的流失。据相关部门统计,GAP公司应用RFID技术对服装进行有效跟踪管理以来,公司的销售额提高了20%。  “从20世纪90年代早期,服装零售业就开始流行‘扎堆儿’,某个品牌在一个地方开好多家店,店与店之间离得很近,近到一条商业街上可能会有四五家之多。这样,就给竞争对手带来很大的压力——这也是GAP的策略之一。”林景新说,“GAP资本雄厚,有能力开越来越多的店。”  对手的招数  ZARA早已打造了一套以速度取胜的商业模式。从设计、生产、交付,整个流程可以在15天内完成。这个故事曾被《哈弗商业评论》称为“ZARA的15天神话”。  《时尚芭莎》主编刘博说,H&M的特点是低价、款式新,并且通过与大牌设计师合作,提升品牌形象;ZARA的品牌定位稍高一点,基本走的是低端大牌路线,效仿顶尖奢侈品的设计;而GAP则是比较轻松、自由的美式风格。  ZARA的品牌宣传极少,几乎不做广告宣传,“它的广告成本仅占其销售额的0~0.3%,而行业平均水平则是3.5%,广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源,”林景新说,“H&M的品牌促销与ZARA走的是完全不同的路线,利用明星设计师来宣传品牌。将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了时装界的‘恺撒大帝’卡尔·拉格菲尔德和英国著名设计师斯泰拉·麦卡特尼为品牌设计服装。”  除了宣传策略有不同之外,为了将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中,ZARA和H&M都不约而同地采用“直营”策略。  ZARA和H&M作为服装品牌的同时,也是零售连锁店的品牌,他们在世界各地拥有大量的连锁店铺,而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标,两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营,货物由总部集中进行调配。  不过,H&M并未放弃在销售渠道拓展上的创新,到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主,但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年,H&M收购了RoweHs公司,开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售;1998年,H&M在瑞典开设了网上商店,随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上,2006年秋天,荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季,德国和奥地利预计也将启动在线销售。

涂料行业发展到今天,企业已经逐渐步入“微利时代”,原先占主导位置的代理模式的优势已被消费殆尽,弊端渐现;涂料企业亟需寻找更新颖、更高效的出路。

一场有关营销模式的“战争”,正在涂料行业悄悄蔓延。

直营模式尝试

顾名思义,直营销售模式是指生产厂家所生产的产品不经过中间销售商而直接进入终端市场、直接面向消费者、为消费者提供更大实惠的营销方式。从表面上看,直营模式对涂料的销售有很大的作用,不仅减少了中间经销的流通和销售环节,从而降低成本,减少中间利润流失;而且这种销售模式更贴近消费者,也更容易实现销售。

但现实中,直营模式的算盘并不好打。尽管前述外资涂料企业两年内在中国开了3家直营店,但是这一速度并不算快,而且目前敢于尝试直营模式的涂料企业并不多。“直营销售模式的厂家目前经营数较少。”杭州法莱利化工涂料有限公司总经理楼红龙在接受记者采访时如是说。而曾在涂料企业工作过的文丹青甚至表示:“涂料行业貌似没听说过。”

楼红龙还表示,从目前来看,直营模式的发展存在一定的难度。这种难度体现在:开直营店对厂家的资金要求、管理要求都极大程度地增加,它需要企业的整个后台支撑、团队建设、安全库存、销量监控以及下游分销商的管理等都建立起一个完整的体系。“开直营店的前期投入太多,成本很大,虽说可以获得代理商的利润,但是在大成本的投入前提下相对回报率就减少了。”某行业人士在文章中如此分析道。

鹤山市米奇涂料有限公司总经理钟志杰也认识到直营的风险:“如果管理不到位,亏损会很厉害,一般的企业很容易倒闭。”但他同时也承认直营模式的优势:“管理比较细化,实力比较雄厚,利润会比代理模式可观,可以直接把控市场。”基于此,他认为直营销售适合成熟的企业。

对于直营模式的未来,文丹青并不单纯地看好。“企业一直在努力用各种方法达到利润的最大化,而直营模式也不一定是利润达到最大化的最完美的方法。”文丹青表示,现在涂料行业也没有纯粹的直营模式,“全部开直营店风险成本你考虑过没有?最多只是一种尝试。”

对于前述开了3家直营店的外资涂料企业,他的评价是:“你不觉得这种方式广告效益大于销售额吗?”他的判断得到了佐证。该外资涂料企业中国区总经理缪军在接受媒体采访时坦承,“之前在上海、北京开了两个直营店,主要是作为品牌形象展示和服务中心存在的。”

但文丹青并不否认直营模式可能成为未来的一种发展趋势,“只要企业能够找到平衡利润和风险的最佳方式”。

“利润与风险并存。”一名自称是三棵树涂料股份有限公司的人员附和说。

网络营销艰难探步

与直营模式相比,涂料网络营销模式更加引人瞩目。“产品通过互联网直接面对消费者,压缩了中间的一级、二级批发商,厂家实现对终端的直接掌控。”与直营模式类似,网络营销的优势也一目了然;但劣势也如出一辙地明显:物流的跛足,售后服务的缺失,线上线下渠道的利益冲突……不一而足。

尽管如此,随着中国电子商务市场的做大,一批涂料企业还是迫不及待地进入到网络营销领域,试水涂料电子商务,其中包括立邦、多乐士、嘉宝莉、华润、三棵树、美涂士等行业领先企业,甚至有田园风光、菲柯特等中小企业也曾参与其中。

涂料企业的混合营销之战

但有行业人士分析认为,对于习惯传统经营模式的涂料企业来说,对新兴渠道的了解还处于初级阶段,企业在试水电子商务的过程中往往还存在很多困惑,成为阻碍其进一步发展的绊脚石。事实上,在一番试验之后,直至今天,依然还在坚持做网络营销的涂料企业只剩下立邦、多乐士、三棵树和美涂士等为数不多的几家。

而且,从目前看来,网络营销模式并没能很好地推动涂料销售的开展。以今年的天猫“双十一”网络购物狂欢节为例,以立邦、多乐士和三棵树为代表的涂料企业斩获了几十万到上千万不等的销售业绩,但是并不能说明涂料企业赢得了网络营销这场战争。除了“双十一”之外,涂料企业的网络销售业绩并不乐观;与它们线下销售额相比,文丹青不客气地指出,“网络销售量也太小了,只能算作是厂家的零售。”

此外,网络销售同样面临“无法单纯”的尴尬。之所以一些大型涂料企业的网络营销渠道运用得相对较好,正是因为依靠了其线下较为完善的经销商渠道资源,通过经销商的广泛布点,以弥补在物流和售后服务上的不足。

“至少目前看来,离开线下渠道,涂料企业的网络营销将更加困难。”有行业人士表示。

代理模式式微

虽然直营模式和网络营销模式来势汹汹,但并不妨碍经销商目前在市场中的牢固地位。在涂料销售市场,代理模式依然占据霸主位置。

所谓的品牌代理,是指厂家的货物通过多层级的代理商,几经转手后卖给最终的消费者,商品的所有权依然属于厂家,代理商在代理业务中,代表厂家招揽客户、招揽订单、签订合同,并从低买高卖中赚取利润价差。这样的一种模式,已经为涂料行业人士所熟知。

“经销商自然有他的优势在的,企业首先还是需要经销商渠道打造个品牌出来。”文丹青说。然而,经过多年的发展,代理模式在走向成熟的同时,也逐渐暴露出其不可避免的缺陷;而且随着行业的发展,这些缺陷也逐渐成为了横亘在厂商之间的隔阂。

楼红龙就指出,传统代理模式的营销存在很多劣势:价格较乱,不能保证各方的利益,失去了代理商和客户的信赖;无法保证为客户提供有效的服务;厂家很被动,厂家的命运掌握在经销商的手中;厂家与经销商不能共赢。

他表示,从今年开始法莱利不再设总代理。

以立邦为例,今年年初其代理商销售假冒立邦漆的丑闻遭曝光,再一次将其厂商间的矛盾展现在世人面前,并严重损害了立邦品牌乃至整个涂料行业的声誉。

立邦企业人士表示,代理商跟厂家之间存在合同关系,“在中国市场,主要是油工帮助装修户采购涂料,而经销商在经营压力下也面对着利益诱惑,这些也成为了涂料购买的潜在风险。”由于市场上假货太多,一些经销商选择放弃立邦漆的代理。

而随着涂料产品同质化的进一步加剧,诸如立邦所遇到的代理商售假的渠道乱象已经在市场上蔓延,进一步蚕食着愈发脆弱的厂商关系。一些涂料企业在选择代理商时变得更加谨慎。“如果选择的代理商不尽人意,就会耽误市场商机。”钟志杰说。

“绝大多数涂料品牌和渠道商之间仅仅是利益的结合,渠道商天然就对涂料企业缺乏忠诚度。”有人如此总结厂商关系现状,不无道理。

混合模式“新宠”

传统的代理模式式微,而无论是直营模式还是网络营销,都还不具备取而代之的优势。于是,一种混合型的营销模式成为涂料企业的新宠。

“直营销售法莱利已在运营,目前以直营与经销商相结合模式开拓市场为主,这种模式也叫直复销售。”楼红龙介绍说,其公司早在2008年就创造性地提出了“小企业、大联盟、直复连锁、科学发展‘1358’战略联盟模式”,并坚持至今;而钟志杰也认为,从当前的营销模式看,米奇漆同时兼备直营销售跟代理销售两种模式。也有企业选择了代理模式跟网络营销的混搭,甚至是三种模式的集合。前述三棵树人士认为其所在企业就属于这一类型。

“实践证明,这种混合型的营销方式,具有较强的市场生命力。”楼红龙说,法莱利取消总代理制之后,与当地有发展潜力的代理商联合组建办事处,办事处、员工与公司直接签订三方协议,共同管理。“这种模式是一种新的尝试。”

“对于厂家来说他们最迫切想做到的是什么?他们要把产品以最快的速度推向市场,首先要消费者能认可产品,这样产品才能赚钱。”文丹青剖析了当前涂料企业选择营销模式的心理。他认为,在涂料行业,消费者的第一接触点在经销商那里,因此首先还是需要经销商渠道打造个品牌出来,在品牌成熟之后就可以尝试多种模式混合的方式了。

“这是一种市场的趋势。”文丹青说。楼红龙更有信心,他认为直复模式肯定是今后涂料行业的一种流行营销模式:“三年内大部分企业都会选择此模式,否则很有可能会被淘汰。”

但钟志杰不这么认为。“企业必须在发展的过程中选择一种适合自己的销售模式,否则就会被淘汰出局。”他认为,企业不能随意选择哪种或多种营销模式,而必须找出适合自己的销售模式,否则留下遗憾。

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