近日来,LVMH收购Dior、Coach兼并Kate
Spade这些大事件占据了时尚行业的新闻头条,而我却被一篇题为《服装行业的市值老大,为什么是一家代工企业》的文章所吸引。文章讲述了年销售额150亿人民币的申洲国际的故事,这间公司是中国最大的针织服装制造商,是优衣库(Uniqlo)、阿迪达斯(Adidas)、耐克(Nike)、彪马(Puma)的主力供应商,在香港上市的申洲市值达700多亿港币,相比较之下,A股服装上市公司中市值最大的海澜之家为400亿人民币,今年新上市的太平鸟为140亿,上市多年的美邦和报喜鸟分别为100亿和50亿。  当然,对于年轻的独立设计师而言,市值问题并非讨论的重点,我们在此试图说明的是:无论大小,任何一个成功品牌背后都有一个强大的供应商,譬如苹果在跨过8000亿美元市值的背后有富士康的巨大支持,而3.1
Philip Lim的成功也得益于其首席执行官周绚文(Wen
Zhou)一手打理的生产供应链。一个品牌成功需要诸多因素,从理论的角度可以谈4P(即“产品、价格、渠道、促销”),也可以谈5C(即“顾客、成本、便利、沟通、环境),但从实际而言,一个产品做不好的品牌进行再多的市场营销,也很难取得长久的成功,正如当下流行的网红食品,推广可以有套路,产品供应则要拼实力和管理。如果东西确实不好吃,就不会每天大排长龙。  在中国,一些独立设计师品牌非常善于与媒体和消费者去聊情怀、聊自我表达,但归根结底,最终卖的还是产品,有产品就应该有供应链,但是似乎对于他们而言,谈供应链管理的话题似乎太宏大,以至于无从谈起。就目前观察而言,许多设计师品牌的操作还处于手工作坊的阶段,管理尚未及一些小服装厂来的有效率,很难想象这样的设计师品牌如何能脱颖而出,怎么能领导时尚潮流。  许多设计师品牌有着“定价高、折扣高、起订量高”的三高通病,归根到底是其产能和销量没有跑起来,这需要时间和客户积累。同时与供应商的合作也需要慢慢磨合,申洲国际也不是一日建起的庞大帝国。常常设计师们容易抱怨:没有工厂愿意合作。而其实,就我所知,市面上已经有不少大工厂非常愿意与设计师品牌尝试合作,譬如:晨风集团就向陈安琪(Angel
Chen)、王逢陈(Fengchen Wang)和C.J
Yao开放了供应链系统。还有不少大工厂对于年轻设计师也诚意满满,表示八件十件的订单上不了流水线的话,就用样衣间来生产,他们希望通过扶持年轻设计师,未来希望订单量能逐渐增长,而不是永远小打小闹。  现实却在于,设计师往往顾虑重重,担心工厂不能展现自己的创意,觉得工厂所在地太远,认为工厂老板不好沟通,甚至鄙视工厂一点也不时髦。但需要明确的是,正是中国的这些工厂支撑了全世界的时尚产业,他们融合到全球供应链中,按照时尚产业的实际规则在运作,中国供应链已经能完成当下绝大部分高标准的服装生产,与国际同步,而不是设计师品牌所处在的“农耕”时代,在具体的操作中,有许多方面值得设计师品牌学习。  比如:最重要的是交货期。从供应链的角度而言,交货期也是产品价值的一部分。如果错过能销售的上货时间,那么再好的产品也打了折扣。快时尚的核心就是缩短了Lead
Time(即订货至交货的时间),本来应该走在时尚前沿的设计师品牌,已经提前半年让消费者和媒体打了样,如果再拖了交期,那还有什么时尚可言?  再比如:面料。从外贸订单的角度而言,如果封样的拉链钉反了,明知这是错的,但是大货生产也要反着钉,这就是契约规则。然而,却一直有一些设计师品牌接了订单之后,却却发现样衣使用的面料采购不到,于是私自替换大货面料,这种事在国际贸易规则的大忌,有着很高的赔偿风险。那么,设计师们要如何保证面料?坦率而言,即必须要提前备面料,特别是那些希望能跑量的品牌,一定要在预估的情况下进行一些储备,备面料才能加快其速度,即使缝制等工序可以加急,但没有面料就好比无米之炊,无法交货或是货不对版。  对于大部分设计师而言,要意识到一个很重要的原则:即按时按质按量交货。这里的按时,除了不要拖延交货期之外,还有另一层含义,万一好不容易提早生产好了,是否要早点把产品发给客户呢?如果未征得客户同意,也不建议这么做,因为客户那边可能没有地方仓储,或者仓储需要额外费用,反而容易好心办了坏事。对很多年轻设计师而言,似乎这些问题都是小儿科的常识。但可惜这就是在这个行业天天遇到的情况,是在实际操作中会遭遇到的棘手问题。
在此,我认为:不开始学习利用中国高质高效生产资源的独立设计师是无法在未来影响时尚潮流真正将设计师品牌化的,年轻的设计师们,应该从现在开始下厂,走到工厂中去、去尝试、去磨合,未来的成长动力就来自于此。


春节已过,服装业已纷纷开工。作为供应链最低端的服装工厂开始琢磨自身发展,寻求新的突破。那么服装业占领未来的正确打开方式是什么?让我们先从传统供应链和
互联网时代的供应链特征入手分析。

一、传统供应链的痛点

1、交货期永远说不清

说好的交货期,但到时间了还是交付不了。如何达到最快交货期呢?品牌商和供应商双方结合才能达到最快的交货周期。要从最开始的源头抓起才可能促进交货,比如面料晚了或者扣子晚了,导致交货迟了,双方互相扯皮。到底是谁的责任一定要搞清楚,做到责任明确。

2、工厂的定位模糊

我们在咨询过程中,发现问起很多工厂是做什么品类,对方说牛仔裤、针织都能做。这样的工厂不靠谱,什么都能做,事实上什么都不能做。因为服装的供应商是有着非常专业化的分工。中国有成件的、有流水的生产线,如果你是做裤子的工厂,跑来做衬衫,你的效率会相差很远,也不专业,设备也不大一样。你如果是做衬衫的工厂,你专业做衬衫和专业做针织,也完全不一样。所以说一个工厂的定位、供应商的定位很重要,定位决定了你生产的效率和你服务的品牌商的质量。

澳门新葡萄京棋牌手机版 ,3、合作方匹配度不高

工厂和供货商,都是希望找到最大的品牌商,或者是最大的供货商,这个最大双方的要求存在比较大的落差。你如果是一个非常小的工厂的定位和它不配套,你要找到它也很难,也做不成,反而做的很累;如果你是一个原来做中档货的工厂,你想做高档货,最后做得不顺畅,会亏得一塌糊涂。因为你工厂的能力、要求和它的品牌商不配套。所以说在找客户,要和你的产能、和你工厂的定位是非常关键的,找到适合的人。

4、执行力差

很多工厂是干苦力活,一天上班的时间超过10个小时,甚至比10个小时更长,为了赶货,经常加通宵。工厂几乎是什么事情都找到老板,找老板解决问题可能比较快,找到下面的人来解决问题可能很慢。因为老板有很多的资源支持你,但是下面的中高层相对来说承担的事务是一些执行性的事务。如果这样的工厂在初步发展阶段可能是有帮助的,但是在未来长远的建设上是行不通的。

二、新互联网时代供应链应具备的特征

1、不能把目光只聚焦于首单

传统的订货模式,一个定单下五万十万件,两三千件,觉得这样的定单很好做。传统的订货模式是靠分销商,或者是代理商开订购会,再把定单集中起来,再去生产,它应该是要通过多订货来慢慢通过零售的方式、门店的方式销出去。

但在互联网时代,是到了一个C2B的订货模式,首单量不大,更多的是通过多次的翻单,再通过销售来决定翻单的数据。完全由消费者端决定单量和翻单的次数。
所以说,定单的量发生了变化,原来的大定单变成了现在分批次的小定单;周期也发生了变化,原来订货的周期可能是给到3-6个月,现在要求15天完成,整个的定期周期难度非常高。

2、解决面料问题

如何保证出货的周期?所有的快是建立在有面料的基础上,如果有面料会很快交货。往往就是没有面料,基本在市场上,广州或者地方市场拿现货出现很多的问题。

第一个问题是可能面料供应商也不会备那么多货,可能也只有一条两条布,拿完了以后没有了。后面要补单,那周期就很长。

第二,所有在批发市场的供应商,多数都是通过检测色牢度等,所以面料会出现很多的问题。面料问题的解决,关键看品牌方,他首先要考虑到工厂如何理性排单;其次是如何进行备料。

某些品牌商在面料储备上的经验值得学习。他们建有自己的面料公司,主要负责面料供应商和加印厂的一些沟通、协调、检验、监督,从而确保所有的面料到加工厂以后是合格的、稳定的。这样才能够保证快,真正能够做到7天、15天、20天。

3、合理排单

原来工厂排单,很多品牌商天天是通过双方的老板不断地打电话,加班加班再加班赶出来的。这样的情况下赶货,这是叫无序的定单。如果针对一个优秀的品牌商,下单给你供货,一定是根据你的产能去排单。

比如一个工厂如果是100人,排单原则是会下50%的产能给到这个供应商。另外50%是保证有50%是在返单的定单当中,能够确保它的产能是合格的,稳定的。只有这样双方的配合,才能够把定单的质量做好。

4、生命周期反推订单量

传统的订货模式和现在的订货模式完全不一样。传统订货一次下单上万件,现在不能这样搞了。品牌商要在下订单之前搜集用户的信息、用户的评价,通过设计师设计的款式进行测试,再根据销售量和销售周期来决定了首单应该下多少,哪些订单应该淘汰,哪些订单应该多下定单。这完全是根据消费者的数据和货品的周期,生命周期来决定定单量。

5、信息管理代替纯人工

如今品牌商对工厂的管理都是通过一个自主研发的系统来解决和工厂的沟通、品检的排期、出货、次品管理、退换货管理、布料、财务、对帐、样衣管理,而不是通过打电话解决的。

6、劳动密集型向智能化升级

所有的工厂、供货商、供应商,如果没有被互联网改造,就不会有好的竞争力,终将会被淘汰。如果你还是用陈旧的设备,落后的生产力,一定会被淘汰。中国的服装产业,在智能化非常落后,还是处在小规模作坊为主的时代。外贸订单变少,利润越来越小,品牌商订单很小,工厂不愿意接单。所有的产业链都要通过互联网的改造,越快越好。

7、制造业走向产业协同整合

如今,受成本之困,工厂接二连三倒闭,工坊零散分布,需要有现代化的工厂来投资、兼并这些闲散的工坊。所以,未来几年,产业链的改造必将大有前景。辛巴达致力于供应链的改造已有四余年,通过互联网技术整合了服装产业链资源,在短短几年时间,成为行业关注的热点。

制造业将会走向产业协同的整合,单枪匹马是企业发展的死穴。现在在互联网的时代,信息快速发展的时代,进行产业的整合、联合、协同才有未来。找准自己的定位,做最好的供应商,做最诚信的供应商,不要改变自己的梦想,供应链是未来十到十五年最大的红利,谁做好了,谁就能够占领未来。

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